组织战略

组织战略是指一个组织为了实现其目标而制定的行动计划和决策方案，旨在指导组织的运营、管理和决策，并帮助组织实现其目标。

组织战略是表明组织如何达到目标，完成使命的整体谋划，是提出详细行动计划的起点，但它又凌驾于任何特定计划的各种细节之上。战略反映了管理者对于行动，环境和业绩之间关键联系的理解，用以确保已确定的使命，愿景，价值观的实现。

组织战略的基本特征包括：

1、全局性

组织战略是组织发展的蓝图，它指以组织全局为研究对象，来确定组织的战略目标，制约组织的经营管理的一切活动。

2、长远性

组织战略的着眼点是组织的未来，是从组织的长远利益出发，通过判断和选择，对未来发展做出正确的决策。

3、指导性

组织战略规定了组织在一定时期内基本的发展目标，并为实现战略目标规定了路线和途径，引导并激励员工为此而努力工作。

4、竞争性

5、风险性

组织的战略是通过当前信息的分析，对未来所作的预测性决策。由于环境的多变性和复杂性以及组织自身条件的变化，使得组织战略具有不确定性因素和风险性。

中期战略是针对长期战略的进一步规划，其规划周期一般为三至五年，是长期战略计划的具体化，具体解决了在哪些领域实现企业发展目标，如何实现，以及通过什么样的具体活动来实现。

组织战略主要包括成长战略、稳定战略和收缩战略三种类型。

1、成长战略是一种使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略。由于战略定位不同，发展型战略有多种可供选择的增长方案，企业可以根据实际情况进行选择。

2、稳定战略是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营绩效基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。选择这一战略的企业对其过去的经营绩效和方法比较满意，所以会继续为顾客提供基本相同的产品和服务，这是一种风险相对较低的战略。

3、收缩战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略，与发展战略和稳定型战略相比，紧缩性战略是一种消极的发展战略，一般是短期性的过渡战略。

组织的总体战略还包括复合型战略，联盟战略，成本领先战略，差异化战略，集中化战略等等。

组织战略制定包括：

一、明确企业的愿景和使命

企业的愿景和使命是企业战略的基础，是企业发展的根本目标和方向。明确企业的愿景和使命需要考虑企业的核心竞争力、市场趋势、社会责任等因素，通过SWOT分析，找到企业的优势和劣势，确定企业的愿景和使命。

二、分析市场环境和竞争对手

市场环境和竞争对手是企业战略制定的重要因素。通过市场调研和竞争对手分析，了解市场的需求和趋势，找到市场的机会和挑战，确定企业的市场定位和竞争策略。

三、制定战略目标和计划

四、建立战略执行机制

五、监控和评估战略实施效果

监控和评估战略实施效果是企业战略制定的重要环节。通过制定指标和评估方法，对战略实施效果进行监控和评估，及时发现问题和调整方案，确保战略目标的实现。

企业战略的重要特性之一便是它的适应性。它强调企业组织能够运用自己已经占有的资源和可能占有的资源去适应组织外部环境和内在条件的变化。这种适应是一种极为复杂的动态调整过程，它要求企业一方面能加强内部管理，另一方面能不断推出适应性的有效的组织结构。因此，适应的特殊性决定了这种适应不是简单的线性运动，而是一个循环上升的过程，企业组织理论界人士将这种过程称为适应循环。它明确的指明组织结构如何适应企业战略的原则。因此，适应循环原则是企业组织战略调整的根本原则。

与企业组织战略相适应的组织结构工作包括三方面的内容：

（1）正确分析企业目前组织的优势和劣势，设计开发出能够适应战略需求的组织结构模式。

（2）通过企业内部管理层次的划分、相应的责、权、利匹配和适当的管理方法与手段，建立起确保战略实现的能力。

为了帮助上述组织结构调整工作有效展开，需要做好以下几方面的前期准备工作：

（1）确保战略实施的关键活动。我们应该从错综复杂的活动中，如制度建设、人员培训、市场开发等方面，去寻找对战略实施起重要作用的活动。

（2）把战略推行活动划分为若干单元。将企业的整体战略区划为若干战略实施活动单元，他们实际上就组成了组织结构调整的基本框架，这样在客观上保证了企业战略被放到了企业的首要地位。

（3）将战略实施活动单元的责权利得以明确化。企业战略管理这应该全面衡量集权与分权的利弊，从而做出适当的选择，给每个战略实施单元授予适度的决策权力，并责成其制订符合企业战略的单元战略并负责贯彻实施。

（4）协调各战略实施活动单元的战略关系。这种协调包括：①通过整个组织权力等级层次的方式来实现目的。②在实施企业整体战略的过程中，吸收各战略活动单元共同参加，让其在实施过程中相互了解，相互沟通，从而充分发挥了协调各方的作用。

在企业调整组织结构的过程中，必然会对组织结构进行选择。而每一种组织结构都有自身的长处和短处，在企业组织调整中，企业应该综合考虑各种组织结构的特点，而不应该局限于某一基本的组织形式。组织结构作为使使企业战略的手段，其本身无所谓好坏，关键在于其如何适应战略。因此，企业应当从实际出发，对自身的组织结构进行有效的调整，让其既满战略要求又非常简单可行，而不可盲目的追求结构的膨胀和形式上的完美。

企业战略实施的成败，在很大程度上取决于关键岗位上的关键任务的选择。选择合适的关键人物是进行企业组织战略调整的重要内容之一。在选择关键人物的过程中，要特别注意以下几点：

1，关键人物的能力与战略要求相适应。企业战略实施过程中的关键人物是指战略项目经理人员的集合，包括主管经理和经理班子中的人员。战略项目经理人员的选择应该适应特定的战略要求，需要具有与该公司战略匹配的资质，能在特定的战略领域中对一些关键的因素做出独立的判断和有效的把握，在战略实施中发挥中坚骨干作用。以及具备有强烈的责任感和事业心；即要有专业水平，又能形成相应的管理风格，并能不断创新。同时，应该从提高这些关键人物的整体水平和相互补充出发，对他们进行合理的搭配。

2，利用现任管理者贯彻新战略。企业实施一项新战略的关键人物，往往是有限人管理者来贯彻落实。而做出选择现任管理者来贯彻新战略的依据是：

（2）现任管理者的个人资质优越，并在员工中有崇高的威信。

（3）现任管理者能够综合协调各方面的利益，增强战略实施的向心力。这里需要注意的问题是，现任管理者由于工作的连续性，有时会对机会与威胁反映迟钝。

3，通过引进人才来实施企业新战略。“筑巢引凤”不失为一种很好的方案，因为它有几个优点：

（1）选择对新战略已经有信心的外来的人才，可克服现任管理者的惰性。

4，对关键人物实施激励。即使是非常尽责且下决心实现企业战略目标的经理也同样需要激励。在激烈的市场环境下，这些关键人物只有在正确的激励下才能顺利完成战略任务。但是，正确的激励并产生效果并非易事。因为战略是长期的，其结果并不能立竿见影；战略本身具有风险性，可能会中途而弃；另外，为达成目标所采取的行动也会不同。这样，战略成果与个人实绩很难联系起来，从而使激励变得困难。这时，可以采用以下办法进行激励：（1）将为战略目标取得的进展同已经取得的成果区别衡量。（2）设置股权奖励的办法，以鼓励关键人物。（3）针对已经取得的成果，进行及时、适度的激励。