顾名思义，也就是业主方自行对项目进行管理，业主方自行组建项目的管理机构管理项目。这种管理模式中，管理机构一般都是在项目产生的时候组建而在项目完成之后就解散了，往往对连续的经验积累不足，对项目在执行过程中出现的种种问题往往不能很好地解决。我国很多企业长期以来都是采取这种方式。
3.2监理管理模式
3.3项目团队总承包管理模式
这种管理模式简单地说，就是承包再分包。即：首先是企业项目业主将施工承包给某个够资历的单位，该单位负责管理整个施工项目，但该单位往往是不直接参与到实际施工中，进而分包给下线一些项目管理单位。
3.4DBB管理模式
该管理模式在当今的国际市场上是比较流行的。DBB的管理过程其实就是“设计—招标—建造”，该模式下将企业项目中的设计和执行分离，按顺序进行操作，一个阶段完成方能进入下一个阶段。
3.5CM管理模式
该模式是运用快速路径法，结合项目执行中的项目建设管理组织。而快速路径法强调的是将设计工作分为若干部分来完成，完成一个阶段的设计即刻就进行相应项目内容的招标，招标之后就立即进行执行操作。
3.6PM管理模式
所谓的“PM管理模式”，是指企业的项目管理单位需按合同，在整体项目的决策阶段，针对项目进行评估，分析可行性，统筹规划。到了实施阶段，项目管理单位必须对项目的各方面实施有效控制，并在项目结束后进行项目验收。
4企业项目有效管理模式探析
针对我国企业项目管理的特点、项目的管理现状以及现行的企业项目管理模式的特征与利弊，我国企业项目管理必须积极改革创新，借鉴外国的先进理念和管理模式，切实提高企业项目管理的有效性，建立一套有效的企业项目管理模式。因此，我国企业必须改变传统的项目开发模式，淡化各级、单位、企业之间的行政隶属关系；积极引进先进企业项目管理模式以改善传统的三方管理模式所存在的弊端。引进国外新的滚动开发模式，避免“建管合一”方式的不足。同时，要积极探索，充分发挥潜力，建立有我国、地区特色、适合企业项目管理的有效管理模式，实现物资与人力的最大效率利用。
(2)对企业项目进行全要素的管理模式。为此，我国企业必须引进先进模式，对项目的进度、造价、质量、安全等要素进行全面的管理，落实管理责任制，保证企业项目全要素管理模式的实现。
5结语
项目作为一个企业生产的主战场，一方面是企业形象展示的窗口，为企业的发展造就和培养管理人才；另一方面，企业项目开展更是企业经济效益的源泉所在。因此，在当下我国企业必须加强其项目的有效管理，更好地迎接机遇，应对挑战，以企业实际情况为基础做好项目的管理工作，不断建设精品工程，积极为地区、国家和社会的发展做贡献。
作者：侯海军工作单位：广西柳州市三江县水利电业有限公司
第二篇
一、中国企业横向整合管理模式的维度构建
随着市场化背景下，中国企业之间的联系变得越来越多，它们之间的联系也变得越来越密切，这是因为不同企业作为不同的经济体，有着各自的优势与特征，它们通过相互之间的联系与沟通，可以进行优势的共享与整合。那么，这种横向整合管理模式，主要是指以一定的管理理论或管理思想作为根本性的指导方针，并结合企业管理环境的具体情境来制定出相应的管理制度体系，从而使得企业的管理变得更为科学化、系统化，这也是促进企业实现成功的多种管理活动和手段的综合性系统。因此，该管理模式对于中国企业来说，具有非常重大的意义与价值，是一种资源优化配置的有效管理模式。那么，该整合管理模式如何来进行构建呢？具体维度构建主要有这么几个方面：
（二）权力机制的构建。中国企业在进行横向整合管理的过程中，往往会涉及到权力的分配问题。换句话说，中国企业的横向整合管理模式中有一个权力机制的设计问题，它主要涉及到中国企业权力在总部和各个分支机构中的配置情况，中国企业要选择的范围一般包含了高度集权、高度分权以及集权与分权结合。在一些学者看来，企业的总部如果对企业分支机构占据着绝对的权力机制优势，那将使得企业获得最大化的集权控制力。但是，也有部分学者不认可，认为这将给企业管理带来负面的影响。这些不同的观点都使得我们当前的企业在进行横向整合管理时，面临着权力机制方面的权衡与选择问题。中国企业必须做好这方面的选择，才能够真正获得一定的规模经济效益与范围经济效益；
二、中国企业横向整合管理模式的影响因素分析
随着我国社会主义市场经济体制的建立，我国的市场具有了趋同性和多样性特征，这就使得我国企业在进行横向整合管理模式选择的时候，陷入到了一种两难的战略处境。那么，影响中国企业对横向整合管理模式的选择因素到底有哪些呢？具体阐述如下：
三、中国企业横向整合管理模式的理论模型及注意点
四、结论
综上，我国的经济发展进程中，市场化程度日益提高，也不断加深。这就意味着我国企业面临着新的市场环境与政治因素，我国企业必须整合有限的市场资源，优化配置这些市场资源，从而尽可能的实现与市场匹配的动态平衡。当然在当前我国经济转型的时期，中国企业应该做好两难的选择，尽可能的采取中间模式，利用自身的资源优势，严格遵循区域制度因素等，并充分尊重企业的管理传统，从而让企业能够构建一套中国特殊国情下顺利运行的横向整合管理战略模式。
作者：陈素琴工作单位：重庆涪陵广播电视大学
第三篇
一、企业经济管理模式的发展历程
二、企业经济管理模式的现状
(一)管理制度不健全
目前很多企业并没有从思想上重视经济管理制度,尽管有部分企业制定了经济管理制度,也往往存在和很多的漏洞,不是内容不细致、可控性差,就是不能将制度具体落到实处,没有真正地贯彻落实好管理工作。由于无人监管、无人执行的问题长期未能得到解决,因此经济管理的效能发挥大打折扣。
(二)人力资源存在的问题多
(三)组织部门灵活性较差
很多企业的组织部门缺乏灵活性,不能够在市场和社会需求的变动下做出及时的调整。作为企业的管理者来说,可能会忽视这一点,这就使得组织部门的很多问题都暴露出来,阻碍企业的发展。
(四)粗放型的经济管理模式
三、企业经济管理模式的新举措
(一)企业经济管理体系的建立
(二)不断优化企业内部人力资源
(三)做好企业经济目标的规划
通过对企业经济目标的合理规划,可以为企业的经济活动提供良好的规范和依据,推进企业经济管理模式的规范化进程。在企业的经营过程中,经济目标的规划需要结合企业的经营发展状况以及企业未来的发展方向来进行,进行经济目标的规划时,需要做好对企业经济目标规划的准备工作,对规划所需要的资料进行有效的搜集,做好对企业目标规划的记录,对规划过程进行合理的监督,目标规划制定之后还需要进行一定的审核工作,确定目标规。
(四)强化经济管理体系评审
企业的经济管理体系是企业管理者进行企业管理的模式与方法。为了使经济管理体系能够保持有效实施,检验管理效果,就需要经济企业的最高管理者对经济管理体系进行周期性评审。评审的内容应该涵盖目标系统、组织系统、研究开发系统、生产经营系统、财务收支系统等等,对经济管理体系的改进工作进行科学控制。在进行评审工作时,要克服片面性和短期性,而要对企业的各个组成部分进行通盘考虑,以实现“1+1>2”的协同效应。
(五)促进企业经济管理的持续改进
四、结语
现代企业的经济管理是企业管理活动中的重要环节,通过有效的经济管理工作,才能确保企业经济效益的实现。在企业的经济管理活动中,需要促进企业经济管理模式向规范化方向发展,建立良好的企业经济管理体系,促进企业经济管理水平的提高,实现现代企业的健康发展。
作者：刘俊花工作单位：郑州煤炭工业(集团)振兴二矿有限公司
第四篇
一、国际“油公司”管理模式的主要特征
二、对我国“油公司”管理模式的启示
作者：张耀工作单位：中国石油化工股份有限公司华北分公司
第五篇
一、研究背景
二、施工企业三级子公司资金集中管理现状
三、施工企业三级子公司资金集中管理模式探寻
(一)资金集中管理原理
虽然集团公司层面的资金集中管理模式不能简单复制在三级子公司，但其蕴含的基本原理和成功做法，对探寻科学的施工企业三级子公司资金集中管理模式有重要的借鉴意义。资金集中管理就是在充分控制风险的前提下，运用资金池的原理，统一调剂使用沉淀资金，降低资金成本。一般来说，资金集中管理立足于企业资金管理部门开展，基本模式是通过企业财务部门实施，企业余缺的资金全部集中在总部资金管理部门，由其统一调配。资金集中管理有利于企业提升现金调控和内部控制能力，提高资金管理和运动安全性，也有利于形成内部现金融通市场，通过企业内部各成员单位金融业务的归集和整合，辅之以专业化的运作、专门化的管理，实现公司内部的规模经济效应，改善资金的流动性，从而提高资金的效率性和效益性。
(二)国内外现有企业资金集中管理模式分析
国外跨国公司实施资金集中管理与控制的常见手段主要有三种:(1)内部结算。适用于有大量内部现金流的企业，内部结算或交易净额用来定期(按月进行)抵冲成员公司间的应收和应付账款，使成员公司对外支付净额最小化。(2)现金余额集中。成员公司银行账户按日自动清零，存入集团总部资金管理中心总账户中，成员公司的收入和支出账户余额为零。(3)账户余额集中。账户余额集中是为计算净头寸利息，仅涉及存款余额和负债名义上的冲销，不进行现金余额实物转移［10］。在国内，企业的资金集中管理模式也经历了一个从简单到复杂、从低级到高级的发展过程。最初的资金集中管理模式是通过统收统支或者拨付备用金的模式进行。随着资金集中管理水平提高，资金集中管理通过总公司内部结算中心实施。内部结算中心进一步发展为内部银行。全国性或国际化的大公司一般会发展到利用统一商业银行开展集中结算。有条件的企业通过成立财务公司(称为财务公司模式)实施，兼有内部结算中心的低成本及商业银行便捷的特点［4］。
1．统收统支模式
企业的资金收付活动都集中于企业财务部门，子公司不单独开立账号，资金支出均须通过财务部门，资金收支的批准权高度集中公司总部。该模式有助于企业实现收支平衡，提高资金流转效率，减少资金沉淀，控制资金流出，但不利于调动子公司开源节流的积极性，降低其经营灵活性，以致影响企业经营活动和财务活动效率。
2．拨付备用金模式
3．内部银行
企业建立具有银行管理体制的内部资金管理机构，成员公司必须在内部银行设立账户，遵照统一的结算制度进行日常资金结算与往来核算;内部银行实行银行化管理，对成员公司统一发放贷款，对外统一筹措资金，并对企业资金统一监控。内部银行是企业的结算中心、贷款中心、监管中心。成员公司具有较独立的决策权和经营权，可根据需要向内部银行贷款，但不能直接向外部借款，内部资金实行存贷分户，有偿使用。内部银行适用于单一法人企业集团，而对具有二级法人结构的施工企业集团在法律上没有可操作性。
4．结算中心模式
结算中心模式下的资金集中管理通过总部财务部门进行操作，利用电子银行系统来承担结算中心的职能。结算中心模式并不是将分公司的全部资金集中到资金总库，而是资金融通、资金流动和投资等决策过程的集中化，分公司仍然拥有较大的经营权和决策权。
5．财务公司
财务公司是由大型企业集团各成员企业共同投资参股，并经人民银行批准设立的非银行金融机构。它是独立核算的企业法人，在业务上接受银监会的领导、管理、监督和稽核，在行政上隶属于企业集团，其业务范围严格限制在集团内部。财务公司的主要业务包括筹资、融资、投资和信息服务。财务公司作为一个独立的法人，在设立上有非常严格的要求，一般的施工企业很难达到标准。从管理权限和经营规模看，施工企业三级子公司不具备设立内部银行、结算中心和财务公司的资格。从经营特点看，统收统支模式不利于调动公司下辖项目部的积极性，也无助于提高公司的财务绩效。拨付备用金模式和结算中心模式最契合公司+项目部的管理情形，但要求公司有很强的预算管理能力，否则容易导致项目部因极力争取从公司获得更多资金而对把项目部富余资金上缴公司管理并不热衷的状况，最终使公司资金集中管理流于形式。由上文分析可知，现行的企业资金集中管理模式无法直接用于施工企业三级子公司的资金集中管理，必须探索一个适应于三级子公司管理权限和经营特点的新模式。
(三)项目承包制下的施工企业三级子公司资金集中管理模式
1．施工企业三级子公司资金集中管理模式成功的影响因素
2．施工企业三级子公司资金集中管理模式构想
综合考虑各项影响因素，紧密结合项目承包制的推行和完善，能够建立行之有效的施工企业三级子公司资金集中管理模式，其主要内容包括:通过合理划分公司与项目部之间的资金管理权限，依托软件平台，优化资金集中管理的组织结构和人员配备，全面实行资金集中管理。施工企业三级子公司资金集中管理模式运行的基本流程是:公司会同项目部编制资金预算;项目部开立纳入公司资金管理软件平台监控的银行账户，公司向账户拨付备用金并计算资金占用费;项目部大宗物资设备采购向公司申报，由公司集中招标采购、集中支付;项目部权限内的现场管理费和材料采购费的支付经软件平台由公司财务部门审核通过后方可支付，并在公司对账、结算系统中实时反映;再向项目部补充、调整备用金;项目部应收款项进入公司账户。
3．施工企业三级子公司资金集中管理模式有效运行需要的制度建设
中国施工企业管理总体上仍处于粗放状态，尤其是资金管理效率低下，缺乏有效的管理模式和运行机制，影响企业经营绩效提升，扩大了经营风险。施工企业三级子公司的资金管理尤为突出，亟需探索一个适应其经营特点的资金集中管理模式。笔者对此进行了探讨，提出了一些基本设想。当然，这些设想需要在企业的具体管理实践中进行检验和修正。
作者：潘丽媛工作单位：中铁八局集团第一有限公司财务部
第六篇
1企业财务管理模式分析
财务管理是利用价值的形式组织、调控以及监督企业的经济活动，它被应用于企业内部，是协调企业内部各种经济管理、提高企业经营管理水平的重要手段。因此，它被广泛地应用于企业管理工作之中。由此，企业财务管理工作在长期发展中形成了其特有的模式，主要分为集权型、分权型以及相融型三种，这三种形式各有特点，企业在具体应用时必须要依据企业发展实际情况进行选择。
1.1集权型财务管理模式
在现代企业中，出现了以集团型为特征的企业，而集权型财务管理模式表现在这种企业内部即集团母公司具有充分的决策权力，对子公司直接管理，其对于与企业有关的任何经济活动都具有绝对决策权。这种管理模式的优点主要有：直接指挥以及安排统一财务政策，避免行政管理的浪费；具有较强的财务调控功能，不仅有利于实现企业财务目标，也有效降低企业的财务风险等。其缺点主要表现在以下几个方面：高度集权，子公司财务权利严重缺乏，打击子公司管理积极性；母公司战略管理难度大；产权管理不规范；母子公司财务利益关系复杂、难以理清。
1.2分权型财务管理模式
分权型财务管理模式是企业财务管理模式中重要的一种，其与集权型相对应，主要特点是子公司具有灵活的财务管理权，母公司只保留对子公司的重大财务事项的决策权或审批权。这种模式的优点有：有利于调动各成员单位的积极性和创造性；财务决策周期短，应对市场能力强；减轻母公司的决策压力，减少母公司直接干预的负面效应。其缺点有：在财权上，子公司分散了母公司的领导权；母公司以间接管理为主，使得主体不能参与经营活动；子公司积极参与竞争，抢占了市场份额；利益倾向于子公司，忽视了整体水平。
1.3相融型财务管理模式
相融型管理模式是在对集权型和分权型进行批评和借鉴的基础上设计的一种财务管理体制。该模式实行母子公司统一的会计制度，明确财务权限及收益分配方法，分设两级财会机构进行管理：集团公司利用自身的各项优势，对子公司在重大问题上实行严格的集权；子公司拥有一定程度的资金使用权、资产处置权等。母公司成为投资中心，子公司成为利润中心。母公司通过控制大中项目投资权，在集团内部避免了重复建设和自我竞争。各子公司围绕集团经营的目的，可自主作出各项决策。对于相融型财务管理模式中，集权与分权程度必须要结合公司的内部条件与外部环境（图1）来确定。
2我国现代企业财务管理问题现状
2.1缺乏科学的现代企业财务管理模式
对当前现代企业的财务管理模式进行分析，其主要存在以下两点问题：①财权不下放，过度集权，造成财务绝对化；②财权过于分散失控，现代企业失去了对整体财务的管理控制，财务政策不能统一落实。这种现象会造成现代企业投资结构倾斜，容易出现资金不到位或者重复投资造成的资金浪费，使投资效益不能达到理想状态，现代企业自身优势得不到有效发挥。
2.2没有完善的企业资金管理制度
我国大多企业资金管理制度不完善、体系不健全，不能适应新形势企业发展要求。①资金分割偏重个人持有，无法实现真正意义上的集中调配、统一管理；②还保有计划经济模式的惯性作用，现代企业内盘活资金外实内虚，直接影响了资金储备效果；③资金沉淀现象明显，使资金的增值效应无法充分体现。
2.3忽视财务控制工作
在现代企业财务管理工作中，必须要具有合理的财务控制机制，以此来提高财务管理水平，确保财务管理工作的有效。但是，目前我国现代企业财务状况来看，更多企业注重利润规划及事后控制，对事前预算及中间环节控制缺乏必要措施。没有形成目标决策具体化意识，财务预算没有统一编制，不做整体控制和管理。
3新形势对现代企业财务管理工作造成的影响
4新形势下企业财务管理模式创新
在新形势下，现代企业必须要针对存在问题，创新财务管理机制，来完善财务管理工作，提高财务管理水平。具体而言，要充分考虑日益激烈的市场竞争，力求通过财务集中化管理方法和手段，来加强对下级部门的财务监测与控制能力，并以此为基础，做好财务管理由市场经济向知识经济的转型。通过众多的实践以及形势分析，一种基于新型集中化特征的财务管理是当前最适合我国企业现代企业发展的有效模式。
4.1新型财务管理模式的特点
首先，该模式以新型集中化为特色，是以统一部门、集中管理为基准，通过在现代企业公司总部设立财务中心来实现财务管理集中化的目标。它是建立在“财务地位平等”理念上的管理新模式。新型集中化模式中的新型结构，指的是现代企业公司对财务进行统一管理，但各公司仍旧保有经营自主权，并通过网络进行决策信息反馈。公司财务中心根据具体职能进行财务数据范围划分，同时通过对子公司财务状况实施监测与控制，将现代企业内所有可用资源进行优化调配。
4.2新型财务管理模式的具体操作
在这一模式中的具体操作中，必须要注重以下两点：①更新观念。要充分认识到目前现代企业存在的财务风险，学会运用信息化手段对环境变化引起的风险进行预测分析，及时建立防范措施，力争将各种风险带来的损失降到最低；②引进网络财务新技术。通过引进网络财务，可以实现信息共享、集中式在线管理、远程财务监控，同时加强各个财务部门的协调合作能力，实现集中化财务的动态管理。
4.3如何实现新型财务管理模式
新型组织结构能保证满足新型集中化财务管理模式中，通过财务中心进行财务资源统一调配、统一核算的要求。并以财务中心为核心，产生连带辐射效应。运用网络财务对财务资源进行科学有效地整合和利用，减少来自于人员、设施等各项费用支出，完成现代企业内部财务流程的全新改造。
5结束语
总之，在市场机制日益完善、市场竞争日益激烈的新形势下，现代企业必须要充分认识形势、顺应时展要求，改革创新、完善企业财务管理工作，创新财务管理模式，提高财务管理效率，从而实现企业资金利用的最大化，提高现代企业的竞争力，促进我国市场经济的良好、有序发展。
作者：曾佩恒工作单位：湖南金能科技股份有限公司
第七篇
一、企业集团财务管理模式的几种类型
（一）集权式的财务管理模式
随着现代社会经济的快速发展，各种企业集团都纷纷的设立，而且大部分企业集团的财务管理模式都属于集权式，即对企业集团下属的分公司的财务情况进行集中的管理与控制。在集权式的财务管理模式下，企业集团中的总公司拥有对整个企业的策略的决策权与经营控制的权利，而分公司没有参与企业集团进行决策的权利，同时仅仅只能够对总公司所做出的决定进行执行。集权式的财务管理模式的主要特点有以下几个方面。首先，集团内部的各项决策均由母公司进行制定，这样可以促使母公司充分的进行资金的调动，并且可以使企业集团的规模得到很好的展现，从而能够降低企业的经营成本，以及企业的损失。其次，企业集团实行集权式的财务管理模式还能够促使企业对所拥有的资源进行合理的配置，并且能够充分的利用公司的人才，使得企业内部控制制度日趋完善，从而使企业决策和制度统一化。集权式的财务管理模式主要适用于:企业集团最初设立时，规模不大或者是分公司的管理状况较差的情况。
（二）分权式的财务管理模式
分权式的财务管理模式是企业集团的分公司相对于总公司来说具有一定的独立性。在分权式的财务管理模式下，企业集团的总公司仅仅只能对分公司的经营状况进行考核，分公司享有独立的经营权与决策权。除此之外，分公司的计划与规划等方面的问题，总公司不能够参与干涉。分权式的财务管理模式的主要特点有以下几个方面。首先，进行分权式的财务管理模式对企业集团进行管理，可以使分公司具有一定的独立性，能够充分的调动分公司的积极性，促使分公司得到更好的发展。其次，分权式的财务管理模式能够减少总公司的还贷风险，同时还能够促使分公司合理的管理资金以及提高应对风险的能力与意识。分权式的财务管理模式主要适用于：企业集团的规模较大，同时企业集团的分公司能够合理的管理公司的业务。
（三）集权与分权混合的财务管理模式
集权式的财务管理模式与分权式的管理模式相对来说较为极端，若是企业集团长期采用这两种模式进行管理，势必会影响企业集团未来的发展，为了避免这种情况的发生，企业集团可以采用集权与分权混合的财务管理模式，即企业集团的总公司对分公司的一些业务实行集权管理，而对于另外一部分业务实行分权管理。企业集团在采用集权与分权混合的财务管理模式对公司进行管理的情况下，总公司对一些较为重要的决策进行制定，而分公司只进行执行，体现了总公司的集权；而分公司内部的一些制度或调动，总公司不能参与，体现了总公司的分权，采用这样的财务管理模式，不仅能够促使企业集团分公司的管理者进行积极的管理，还能够促使企业集团的总公司加强对分公司的控制管理，有利于企业集团在未来得到更好的发展。
二、企业集团财务管理模式中存在的问题
（一）财务控制制度不够健全
（二）财务管理观念落后
（三）财务信息不对称
三、企业集团财务管理模式的健全和创新
（一）加强企业集团财务控制制度建设
（二）转变观念，树立新型财务管理思想
首先，注重生产技术向注重财务管理转变，当然，以财务为导向的企业集团管理模式，并不是说不重视生产技术，然而在企业集团发展到一定规模之后，财务管理能否正常运作往往比生产技术显得更为重要。其次，企业集团财务工作重点要从注重会计管理向注重财务管理转变，正确处理好财务管理与会计管理的关系，进一步发挥各自的作用，主要是企业集团财务工作重点应从传达法规文件、处理会计事务等日常琐事中解脱出来。会计工作重点是做好计账、编制会计报表等会计事务，为财务决策提供信息支持；财务工作重点是集中力量研究制定财务管理政策、财务战略规划等，从更广阔的空间展开工作，更好地为企业服务。最后，传统财务管理侧重于财务的核算管理，要转变为新型财务管理模式，企业的各级员工都应转变原有的基本观念，学习新的管理思想和管理理论，充分认识现代社会经济环境的变革和企业财务管理创新的必然趋势，进行创造性思维，树立新型的财务管理观念。
（三）加快企业集团财务信息化建设
企业管理信息化是当前企业集团参与国际竞争与分工必备的手段，企业财务管理信息化是企业管理信息化的核心内容，搭建企业的财务管理信息平台是成功实施企业管理信息化的关键因素之一。财务管理信息是企业生产经营活动的集中反映和各类信息的交汇点，也是支持经营决策的基础。通过整合、再造企业生产经营的管理流程，将集团总部与成员公司之间的物流、资金流和信息流集成起来，能有效解决集团内部的信息不对称问题，从而实现有效的财务治理。