我妈催我去相亲，无奈只好骗说找到女友。这周放高温假，我妈知道，逼我把女友带回去给她把关。没办法，我咬牙豁出去，请同事阿倩到海底捞吃饭，求她装女友陪我回家，谁知她和人约好去玩，我悲催了。结账的时候，服务员说先生请您等等。过了一会儿，女服务员换了件白色衣裙出来说：“先生我陪你去见令堂吧”。
另一条知乎的回忆这样说：
那次和朋友去的时候已经快夜里12点了，拉面的师傅回家了，你们都知道，那面拉起来就像表演一样。我们想那就算了，谁知道服务员说，您能稍等一会儿吗？15-20分钟，师傅就回来。我们当时就惊了，都说算了，既然师傅已经回家了那就下次吧。服务员说那先给您把现有的下了吧，我们说行。结果不到20分钟，拉面师傅真回来了！满脸笑容，说半路听说有客人希望拉面，扭头回来的。服务员说，既然师傅回来了，就再送您四份面吧。我们当时是4个人。那顿饭吃的啊，至今难忘。
老山姆当年给沃尔玛定下的管理天条：永远提供超出顾客预期的服务，在世界范围内有很多学徒，但形神兼备的只有从四川简阳走出来的海底捞。
严格来说，海底捞所提供的已经不能叫服务，而是宠溺，任何时候都是稀缺资源。
当年张勇在《海底捞，你学不会》成书时，自信地与作者黄铁鹰约法三章：好坏都写，不给钱，不审稿，那本书在看哭读者的同时，也成了中国服务业的圣经。
但这一次，人类都无法阻止的海底捞真的要被一篇卧底新闻打败了？
海底捞为什么连自己也学不会了？
当年黄铁鹰发现了海底捞管理哲学中至关重要的一条：是否可以广泛复制？杨铁锋曾有一本《海底捞，你学得会》反其道而行之，但并没有给出明确答案。
差不多一年前，我作为食客造访海底捞时，就做了个试验。
我尽力把自己伪装成一个本份的、毫不挑剔、无欲无求，只图果腹的食客。我不戴眼镜，所以不担心镜片起雾，就餐全程不用手机，不担心屏幕弄脏或没电；我不抽烟，头发很短（不需要橡皮筋），皮鞋铮亮，也没带需要关照的小孩；我不需要修指甲，没下雨也不需要伞，不看任何读物，单人就餐，不担心交谈透露任何可捕捉的信息；我就是安静的吃饭，也不对菜品质量和服务提出任何建设性看法或疑议。
当超预期服务失去着力点的时候，会发生什么？
60分钟的用餐过程中，由于我的缄默，也拒绝眼神交流，服务员放弃了与我沟通的尝试，但她很快发现了唯一的破绽，200斤的“魁梧“身材，让我吃火锅容易出汗，在我偷偷用湿毛巾解决这一尴尬时，服务员终于找到机会，“得体“的表达了她的关切：“大中午的，您吃得太辛苦了！”
含意相同、句式不同的问候分别出现在就餐的第20分钟，第40分钟和结账时期。海底捞那招牌式的过度服务已经到了不管你需要与否，它都存在的程度。
我对海底捞的服务仍然满意，但这次体验也证实了一点：超预期服务本质上是走心服务，对人的因素有严重依赖，因此只能小群体传承，不可能大范围普及。
海底捞最近的公关事件正演化为粉与黑的全面较量，但真正的危机在于，服务本身的过度化和冗余化，因为支撑这种服务的几个先决条件已然解体：
1.农村“三无青年”的上升通道
海底捞的员工关爱有很多具体而微的细节，比如附带洗衣服务的宿舍，店长满一年以上离职送8万元“嫁妆”等等，加上服务业难得一见的各种假期，对农村出来的三无青年（无学历、无文化、无背景）一度非常有效。但随着时代变迁，驱动力正在下降。
在各种创业神话交相辉映，直播短视频都能瞬间爆红的今天，个体的选择多元化了，海底捞倡导的通过勤恳服务提升个人价值的人设已经丧失了吸引力。
所以我们才看到，海底捞员工们仍然能在文化惯性下保持微笑，愉快响应各种需求，但这种价值观已经延伸不到顾客看不到的后厨了。
2.业态能复制，但人不能
海底捞过去几年来一直提速开店，尝试用计件工资提高效率，用联合创始人施永宏的说法，其在西安一家店的试点效果显著，“当时的编制224人，因为有108张桌子，平均日翻台率是6.1，一天要接近做700桌左右。实行计件工资后，224个人变成了190个。”
薪酬体系也做了重大调整，以适应快速扩张的需要，初级员工三千多元，中级员工四千多元，高级员工五千多元，超高级的可以拿到一万元以上。”但淘汰率惊人，每两个月会淘汰两个以上的店长，并且店里的高级员工也同时淘汰。
海底捞在中国服务业的另一个拥趸——东方时尚驾校，也面临同样的困境。
后者在以餐饮为主的大众点评保持着1000多条的全五星评价、管理严格，它差不多也是中国唯一一家配备有餐厅、咖啡厅，园区里养着孔雀、绿头鸭的驾校了，在教练普遍收礼和各种潜规则盛行的中国算是一股清流。
但去年上市的东方时尚一直局促于北京，无法有效扩张，它在昆明全新的培训基地，收支刚好打平而已。用创始人的话说，硬件能复制，人无法克隆。
3.维系服务的成本正在失控
火锅对后厨的依赖远低于其他餐饮业态，因此海底捞最初从服务入手做差异化是个聪明的选择，但2015年以来随着薪酬水平不断上涨，海底捞每个月的服务成本达到15-18万元，这导致实际利润率低于行业平均水平，在单店盈利有下降之势的大背景下，继续维系超预期服务面临巨大考验。
据内部说法，海底捞平均每个新人的招培成本在1400-1800元，完全独立还要500多元，如果我们相信此前盛传的“3个月内新员工流失率达70%“的说法，则海底捞肯定需要更高的成本来说服90后和95后员工维持这种服务。
过度服务还能换钱吗？
在米其林餐厅的评价体系中，三个等级的划分始终简单明晰：
一星：路过时值得停留品尝的餐厅；
二星：值得绕道前往的餐厅，但需要Money；
三星：让人留忘返的满足口腹之欲的圣地，需要更多的Money。
米其林对餐厅的考察有必要流程，但打分并不复杂，食物（60%）、用餐环境（20%）、服务（10%）和酒的搭配（10%），可见在人均300刀以上的高端餐饮中，服务的占比也不高。
而大众点评关于海底捞的评价中，总绕不过那句话：味道还行，服务很好，还会再去。这对一家餐厅到底是赞美还是贬低？
海底捞的困境在于，它用服务所建立的品牌认知正成为自我进化的负累。
但这部分效益却被不得不维持的过度服务所消耗。不管张勇愿意与否，他只能维持公众心目中的那个图腾，比如始终坚持着并不必要的24小时服务。
结果是双班倒的员工疲于奔命，在没有小费的中国式商业环境中，顾客和服务员之间玩着充满默契的满足与被满足的游戏。
海底捞的品牌形象被定格在管理学的明星，而不是美食殿堂。
更致命的是，海底捞的过度服务在新一代年轻人眼中，正变得像七夕节里关照“多喝热水”一样平庸而无法忍耐。