边江：北大经济学出身，曾就职于海底捞、呷哺呷哺等多家餐饮企业，负责产品和品牌战略，现任羽生品牌联合创始人，专注餐饮咨询。服务过的客户案例主要有：海底捞、U鼎冒菜、东来顺、蒸小皖、聚点串吧、聚福源、桃花印象、嘉和一品、好适口、潇湘甲鱼村、杯子红西餐、RoyalStacks等。
海底捞品牌创建于1994年，经历二十多年的发展，海底捞已经成长为国际知名的餐饮企业。2018年度，海底捞服务了超过1.60亿人次顾客，全年平均翻台率为5.0次/天。截至2018年底，海底捞已经在中国内地、香港、台湾等100多个城市以及新加坡、美国、韩国、日本、加拿大、澳大利亚、马来西亚等国家经营466家直营门店，拥有超过3600万会员和60000+员工。
火锅：餐饮行业的最优赛道
燕首席（中信建投证券社会服务行业首席分析师贺燕青）：在餐饮行业市场空间大，公司普遍较小的情况下，如何看待火锅行业的发展机会，是否会诞生大市值和高市占率的巨头公司？
边江（羽生品牌联合创始人）：从我们近些年的研究看，2013年左右，整个餐饮行业生命周期普遍在2-3年，餐饮行业整体的生命周期不长。而火锅行业的渗透率不断在提升，2015年时海底捞渗透率在6%-7%之间，18年上市时已达到13%左右。加上火锅在餐饮行业为最优赛道，市场份额第一，约7000亿市场规模。近年来，平均客单价在60-80元左右的火锅处于竞争红海区，而相对高端的火锅整体发展的趋势有较强的增长。明年火锅行业渗透率有望达到15%。
燕首席：目前火锅行业较分散，集中度低，且竞争激烈，未来火锅龙头如海底捞能否提升市占率？
边江：海底捞等龙头的市占率会不断提升。从影响力看，目前海底捞位于第一梯队，并且与第二和第三梯队的火锅比，领先优势较大，但店铺数量总体不如第二和第三梯队，因为第二和第三梯队的火锅多数采取加盟的扩张模式，目前火锅的形式较为多样，但随着城市进程加快、政策影响等，小型的路边摊以及部分大众火锅会面临关闭，若不走品牌化道路，则未来三年被淘汰的几率较大。目前海底捞在品牌和成本等方面的优势非常明显，未来的扩张也会逐渐巩固优势，形成规模效应，市占率将会进一步提升。
边江：火锅行业目前总体有四大细分赛道。一是大火锅，包括海底捞等，以涮菜为主要形式；二是对于环境和样式较为注重的，比如小天鹅、小龙坎等；三是以卖锅底为主要内容的，包括巴奴等品牌、猪肚鸡、酸菜鱼等火锅形式；四是一人一锅等小锅型火锅，如呷哺呷哺、小辉哥等。其中传统大锅又可以分为不同的派系，主要占据70%的份额，且存在不断更新换代。总体上说，目前火锅行业已分化成以锅底为主和以菜品为主的两类。
燕首席：针对目前火锅扩张主要采取直营或加盟的方式，以及近年来较多爆出的火锅食品安全问题，您如何看待未来火锅行业的直营和加盟模式？
边江：直营和加盟本身没有对错。直营模式服务和质量会相对较好，供应链管理也会投入较多精力，投入资金相对更大，模式比较规范，比如海底捞和呷哺呷哺均对门店有较强要求；加盟模式优势在于品牌扩张和渗透较快，总部只需把控核心问题，相对灵活。但是对于门店管控上有较大难度，当地采购的方式也带来一些食品安全的问题，近年来也出现了一些客单价下降或关店速度加快的现象。
海底捞：供应链、管理体制构建“护城河”
燕首席：首先海底捞对于供应链管控能力较强很大程度上因为其主要采购来自关联方，未来海底捞的关联交易比例会持续上升吗？
边江：目前关联方中对海底捞贡献较大的是颐海国际和蜀海。颐海国际主要负责底料和调味料生产，蜀海负责仓储物流以及供应食材。颐海国际本身的目标是关联交易占比不断下降，原先只有工厂生产能力，无营销能力。上市后其研发和营销能力大幅提升，业务扩张速度很快，客户扩张、供货渠道也在拓宽，其总体目标是关联交易占比降到50%以下；蜀海目前处于等待上市阶段，虽然其资产较重，但整体的空间想象能力可能更宽，是面对全产业链的，包括7-11的盒饭等食品都由蜀海覆盖。海底捞目前食材采购对蜀海的依赖也在下降。
边江：海底捞的制度分为“人治”和“法治”两部分，价值观为“双手改变命运”，讲求晋升机制的通畅，通过案例及故事的方式渗透给员工，给予家的文化和关怀，给员工以激励和动力，总体上采取“赛马不相马”的模式，基本不采用空降领导，大多数为自己培养的人才，通过微海咨询来进行人力管理，招聘成本下降。
法治层面突出严格的管理制度，设定红线，越出红线的范围立即开除，不再录用。考核的方式也更加公平公正，采取“三权分立”的模式。第一层考核标准是顾客满意度，通过顾客的满意度进行选拔和评分；第二层是小组考核的模式，由领班进行负责，小组内部进行管理；第三层考核是门店筹备层面的考核，不合格的员工被淘汰并回到海底捞大学回炉重造。
二者的融合是第一个难点，第二个难点是稳定的现金流才能保障服务员到店长有很高的工资水平，第三个难点是80、90、00后特点不同，需要企业家和人事不断去洞察人性。这三点是海底捞的核心，也是壁垒。
海底捞品牌战略及扩张
燕首席：海底捞是绝对的火锅龙头，请分析一下海底捞的品牌战略。
边江：品牌是建立海底捞价值壁垒的关键。海底捞通过多维度分析已经建立品牌价值的顶层设计：
①产品是企业的根本，虽然为综合型火锅品牌，但是仍需要占住一个川味火锅，是火锅的源头和权威。产品在火锅行业包括购买理由和使用体验，海底捞的锅底、涮菜、小料、用油、餐具、口味等都是精心管控，尤其在食品安全方面。在体验方面，其触点遍布从来之前到来之中到来之后的整个环节；
②服务是海底捞核心资产，服务一直是海底捞的招牌，微博关键词中都能够看到“服务”二字。海底捞在通过免费小食、美甲、擦鞋、照片打印等提升顾客的满意度，现在海底捞也在努力去制定行业的服务准则，这个如果成功落地能够大幅提升自己的品牌价值；
③资讯的价值在于养成顾客对我们的习惯性资讯依赖，即“一提到火锅就想到海底捞”。这种海底捞的文化输出能够加深消费者对海底捞的认同，打上这样的烙印能够强化我们在行业的话语权。
海底捞通过这些方式去不断铸就自己的品牌价值，当行业领导者要创造行业领先价值，把壁垒越做越高，这样火锅业的价值壁垒和能力门槛也会相应提升，反过来利好领导品牌的发展。
燕首席：门店扩张方面，未来海底捞门店扩张和渠道下沉的趋势是否会延续或者加速？
边江：海底捞国内的发展趋势，未来覆盖度会达到百城，包括四线城市、新的县级市。目前来看，海底捞在三线城市为主，长三角地区、珠三角地区还有一些城市需要等待。主要看城市的拓展标准：
①净流出和净流入之比，必须是这个城市的人口净流入在上升的时候才可能有更好的购买力，流入人口会把原本从一线城市带来的印象和对海底捞的认知带到这个新的城市；
②布点周围的有效人口达到一定规模。前面有提及，选址是由店长来做，店长最熟悉客户，因此由店长作为第一选择人来选择。开店需求会参考多种指标。扩大到100多城市来看，预计达到1000-1500家（2020-2025年间）店没有太大问题。
燕首席：出海战略方面，公司的海外门店扩张会进一步提速吗，具体战略是什么？
边江：国外目前来看，开店速度不会这么快，目前开的店运营并不好，也有几个下滑的。
运营不好主要是①成本问题，人工成本、蔬菜成本、房租高；②竞争问题，中式火锅代表中国传统文化，类似汉堡在中国，火锅在国外比较小众，要求布点非常准——需要华人数量和聚集；③日韩台湾本身服务就比较强，海底捞服务优势弱化，剩下的食材、性价比不是海底捞优势；④最关键是海底捞的企业文化在当地得不到共识（双手改变命运），海外员工不是农村出身，员工基本上都是留学生、华人，大部分都是当成一份工作而已，不会那么拼命工作。可能未来国外能继续扩张，但是节奏不会这么快。
燕首席：18年一线、二线、三线及以下城市门店翻台率提升的原因？
边江：因素①新店开业；②店越来越小，小店翻台率高；③海底捞在二、三线城市品牌影响力、文化、口碑在逐渐推开；④海底捞营销不通过打折。
燕首席：餐厅更新换代快，海底捞会不会也有这样的风险？
边江：常规品类，只要切准赛道，生命周期就会比较长、消亡慢，尤其是海底捞建立认知后（类似王老吉的凉茶赛道）。海底捞建立的是火锅搭配类认知，一想到火锅就想到海底捞，因此海底捞生命周期等同于火锅大行业周期，火锅目前是餐饮第一大行业，人群基数很大，生命周期很长。
燕首席：海底捞历史上有对加盟的尝试吗？
边江：一直没尝试过，呷哺尝试过。加盟与否应该取决于产品or服务属性，呷哺这种产品标准化程度比较高的，可以尝试加盟，海底捞这种服务为主的不适合加盟，公司也从来没尝试过加盟。
边江：有一部分原因在于上市，还有市场和政策等外部因素。①从内部考虑，希望上市之后，更加标准化，倒逼财务制度的改革，不是从营收角度考虑；②在11年错过mall店的红利后，公司思考，城市化进程加快后，扩张会下沉到三线四线城市，街边店可选择的好的地段会越来越少。同时，政策法规的加强，mall店是更优的选择。本身海底捞在二三线城市的优惠政策比较好，免租金成本等控制的非常好，因此，加快这些点的控制是海底捞优先考虑的。
其他：像呷哺，模仿麦当劳、肯德基这样的快餐管理模式能够利于单店稳定？如果能够保持性价比定位，去做加盟、下沉的模式有可能做的更好吗？
边江：下沉、加盟这样的模式是没有问题的。加盟有锅底、饮料加工厂的采购优势。是可以把量继续放大，像张亮和杨国福。
边江：波动不大。13-14年的时候，经济周期较强，价格不断上升。从15年开始，稍微有一点波动，16年下滑一点，17年回归也很快。翻台不断上升，同店营收也在不断上升。