企业集团是现代企业的高级组织形式，以一个或多个实力强大、具有投资中心功能的大型企业为核心，以若干个在资产、资本、技术上有密切联系的企业、单位为外围层，通过产权安排、人事控制、商务协作等纽带所形成的一个稳定的多层次经济组织。从税收角度看，企业集团在多元化发展中，不可避免地面临跨行业经营的涉税管理问题。有些集团企业的业务板块有多个，还有的甚至多达数十个，这使得其涉税管理具有较高的复杂度。
跨行业经营，很可能涉及所有税种
从实践看，跨行业经营的企业由于业务板块多、涉足地域广，导致其涉及的税收政策多，日常涉税管理工作量大。人们熟知的华润集团，所属企业中有8家在香港上市，9家在内地上市，旗下拥有雪花、怡宝、华润万家、万象城、999、双鹤、东阿阿胶、江中等知名品牌。
据记者了解，烟台张裕葡萄酿酒股份有限公司，旗下有葡萄种植板块，葡萄酒、饮料、酿酒包材等制造业务板块，产品销售板块，工业旅游及餐饮板块等，还在海外设立了子公司开展酒庄运营等业务，下属成员企业数量达76家。基于这样的业务跨度，烟台张裕葡萄酿酒股份有限公司在日常业务中会涉及我国绝大多数税种，而且还需要掌握法国、西班牙、智利等国家涉及酒行业的税收政策。“就集团层面的涉税管理而言，这并不是一件轻松的事情。”该公司财务总监姜建勋说。
跨行业经营的企业，旗下经营主体往往有不同类型，涉及的税费优惠政策较多，如何在合规基础上用足用好这些税费优惠，很有挑战性。比如，科达制造股份有限公司下属的103家成员企业中，从行业角度看，有先进制造企业，软件开发企业，还有股权投资、创业投资等投资合伙企业;从规模看，有小微企业和大中型企业;从科技创新角度看，有高新技术企业、科技型中小企业等。
跨行业经营的企业往往还涉及许多特定的交易模式或商业行为，涉税复杂事项较多，涉税风险防控工作难度大。国家税务总局泰安市税务局第一税务分局局长冉晓对当地多家大企业集团调研发现，跨行业经营的大企业在人、财、物、资金等方面通常实行统一管控，普遍存在人员互派、集团资产共用、资金占用、关联交易等行为。“关联交易的转让定价是否符合独立交易原则，成本费用分摊是否合理，资金无偿使用及担保是否按视同销售处理，资产无偿划转是否合规……这些业务每一项处理起来都具有复杂性且容易发生风险，跨行业经营企业的涉税风险防控工作难度可想而知。”冉晓说。
管好“关键事”，管在关键时
面对繁杂的涉税工作，跨行业经营的大企业集团需要对所有涉税事项进行有效梳理，避免出现“剪不断理还乱”的局面。具体而言，就是要对涉税事项进行清晰划分，厘清集团总部与成员企业的涉税事项管理责任，建立合适的管理架构，制定有效的管理制度，做到“管好‘关键事’，管在关键时”。
德勤中国税务与商务咨询合伙人陆晓松告诉记者，大企业集团在涉税管理事权与职责划分上，有三种常见模式：一是集团集中管控模式，即集团总部将所有涉税管理职能集中，统一处理各类涉税事项，下属成员企业承担很少的涉税管理职责;二是分层管控模式，即集团总部主要承担战略性和重大事项的管理职责，下属成员企业具备较强的自主管理能力，主要承担日常性、基础性涉税事项管理职责;三是集中管控与分层管控相结合，即集团总部在承担战略性等事项管理职责的同时，将一部分业务板块的涉税事项集中统一管理，而对其他的业务板块则进行“放权”，由其自主承担日常性涉税事项等管理职责。“这三种模式各有特点，不能简单地说哪种模式就是最好的，企业需要结合自身特点作出最合适的选择。”陆晓松说。
从记者采访的情况看，大多数跨行业经营的企业都采取了分层管控模式。比如，烟台张裕葡萄酿酒股份有限公司总部，主要承担战略性、制度性和重大涉税事项管理职责，包括制定和完善集团的涉税管理规章制度，建立风险防控机制，制定风险应对措施，确保整个集团税务合规，服务、指导、协调、监督各成员企业的涉税工作等;旗下各成员企业负责执行集团总部制定的涉税管理制度及流程，负责本单位的税务登记、税务核算、纳税申报等基础工作，在重大经济业务活动发生之前要与集团总部及时沟通，接受集团总部的涉税指导，防止出现重大涉税问题。“通过清晰的职责划分，繁杂的涉税工作变得条线清晰、主次分明、目标明确，集团总部和各成员企业都能按照既定目标和统一规范，有条不紊地开展相应涉税事项的管理。”烟台张裕葡萄酿酒股份有限公司财务总监姜建勋说。
管住“关键人”，管到关键处
对于跨行业经营的企业而言，无论要处理的涉税事项有多少，也无论涉税事项本身有多复杂，最终都需要具体的“人”来处理。当把需要处理的涉税事项“捋清楚”后，需要设置哪些税务岗位、需要多少人员，也就比较清楚了。在采访过程中，多位业界专家反复强调的一点，就是如何管住“关键人”——各个成员企业税务负责人。“管住‘关键人’，管到关键处，再复杂的局面都能牢牢控制。”采访中，一位资深的集团企业税务总监说。
烟台市税务局第一税务分局局长李健，近期对多家大企业内部涉税管理情况进行了深入调研。她表示，从调研情况看，跨行业经营的企业有必要从“管放结合、提高效率、增强素质”三方面着手，持续强化各层级税务团队的管理。特别是作为集团层面的税务负责人，不能只管理集团本级的涉税事项，应该对全集团的涉税事项“一张蓝图绘到底”，并在此基础上带领全集团涉税岗位人员“一以贯之抓落实”。
所谓“管放结合”，就是在清晰划分集团总部与下属成员企业涉税管理职责基础上，形成集团总部对下属成员企业税务人员的有效管控，确保总部制定的涉税管理制度、风险防控机制、重要涉税事项处理流程等在全集团得到贯彻执行。与此同时，应合理给予下属成员企业税务人员在基础性涉税事项上的管理自主权，激发其工作积极性与主动性。
“前些年，我们集团总部制定的税务管理策略，一些成员企业基于自身的考虑有选择地执行，严重影响了集团整体的税法遵从度。作为集团税务总监，我近两年一直在着力改变这一局面。”一家民营企业的税务总监对此深有感触。
从具体做法上看，有些企业在集团总部设置税务总监岗位，在税务总监之下设置集团总部税务经理和税务专员岗位，承担战略性、制度性和重要涉税事项工作职责;同时，下属成员企业特别是重要的业务板块，配置专职税务人员，接受集团总部的指导与考核，落实集团总部制定的涉税制度与流程，自主承担日常性涉税事项，并在遇到重大涉税事项时及时向集团总部汇报。“对于集团总部来说，不同的成员企业间的具体业务差异很大，但在遵从税法、防控风险等方面的内在要求是一致的。涉税岗位的人员，就是要在日常工作中将这些规范和要求落到实处。”德勤中国税务与商务咨询合伙人陆晓松说。
所谓“提高效率”，就是无论集团总部还是下属成员企业的税务团队，均应基于具体职责采取合适的工作模式、合理配置人力资源，以充分发挥税务团队的人力资源效能，提高涉税管理效率。比如，泰开集团拥有输变电装备制造、电站工程项目总承包建设，特种作业车制造、光伏发电等多个业务板块，下属成员企业有38家。为了提高涉税事项处理效率，泰开集团总部税务团队采取了矩阵式工作模式，即总部税务团队成员横向上按不同税种划分工作内容，纵向上每人负责定点联系对接几家下属成员企业，随时指导下属企业的涉税业务，遇到重大涉税事项时还会机动地组成工作小组联合应对。“这种工作模式既能确保每个团队成员各司其职，又能在重大涉税事项处理上做到齐心协力，涉税管理效率得到有效提升。”泰开集团有限公司财税部部长张学芳说。
所谓“增强素质”，就是通过加强培训，持续提升企业税务人员的专业技能，锻造一支高素质税务团队，从而更高质高效地开展涉税工作。连日来，记者采访的多家企业集团，普遍重视对税务人员的业务培训，既定期组织税务团队成员开展内部集体学习和研讨，又经常邀请外部税收业务专家授课，有效提高了团队的整体业务素质和实操水平。其中，广州越秀集团股份有限公司不仅注重税务专业人才的培训培养和人才梯队储备，而且建立了税务人员轮岗机制，在集团总部、板块总部、下属子公司之间定期流动，达到了培养复合型人才的目的。
记者了解到，石横特钢集团在加强税务团队专业培训的同时，还定期组织税务人员、销售人员、生产人员等开展跨部门联合培训，确保“税务人员懂业务、业务人员懂税收”。该集团财务部副部长张铮表示，通过加强跨部门联合培训，许多涉税事项从源头上得到了规范，企业涉税管理工作效率、风险防控能力等得到进一步提升。