既紧急又重要的事情。这一类的事情无法回避也不能拖延，必须首先处理、优先解决。列如：重大项目的谈判、重要的会议、客户投诉、即将到期的任务、财务危机等。
该象限的本质是：缺乏有效的工作计划导致本处于“重要但不紧急”第二象限的事情转变过来的，这也是传统思维状态下的管理者的通常状况，就是“忙”。
第二象限：
重要但不紧急的事情。列如：准备工作、制定长期的规划、维持人际关系、问题的发掘与预防、人员培训等。
传统低效管理者与高效卓越管理者的重要区别标志：将80%的精力投入到第二象限的工作，以使第一象限的“急”事无限变少，不再瞎“忙”
第三象限：
第四象限：
进度：项目开始和结束
按照进度表
定义活动：将WBS最底层的工作包进一步分解成进度活动，列出活动清单。
排列活动顺序：分析活动之间的逻辑关系，用网络图表述这些逻辑关系。
估算活动资源：估算每项活动所需资源的类别、类型及数量，汇总得出整个项目所需资源。
控制进度：将实际完成情况与进度基准进行对照，监督项目进度执行情况，发现进度偏差，预测未来进度绩效，提出必要的变更请求。
其中前6个过程属于五大过程组中的规划过程组，最后1个属于监控过程组。
接下来我们按小节分别介绍七个步骤。
该过程的输入信息如下：
项目管理计划：需要参考项目管理计划中的分项管理计划和范围基准。
项目章程：需要在章程的指导下。
组织过程资产：可以借鉴组织中现有的模板、数据、经验等。
该过程用到的工具及方法有：专家判断、分析技术、会议等。
该过程的输出文件为进度管理计划，应包含以下内容（不限于）：
用什么方法和工具编制项目进度计划。
活动工期估算到什么精确程度，允许多大的误差。
工期、工作数量、资源数量的测量单位。
进度管理如何与执行组织的管理系统衔接。
项目执行中，允许出现的最大进度偏差。
测量、考核和预测项目进度绩效的规则。
定义活动过程旨在把范围管理中WBS过程最底层的工作包再进一步分解成进度活动，作为对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制的基础。
进度管理计划：作为定义活动的指南及方针。
范围基准：活动的上级是WBS的工作包，在定义活动过程中要考虑范围基准中的WBS，可交付成果、制约因素及假设条件。
事业环境因素：要考虑公司组织文化和结构，基础设施，商业数据库等。
组织过程资产：可以借鉴组织中现有的标准化流程和经验教训知识库等。
该过程用到的工具及方法有：
分解：采用分解技术，把工作包分解成活动。
滚动式规划：不是所有的工作包都要一次分解到位，可采用滚动式规划方法对近期要完成的工作包做详细分解，对远期才完成的工作包做粗略分解，以后再逐渐细化。
该过程的输出文件为：
活动清单
活动属性
里程碑清单
排列活动顺序过程，则是基于上一节“定义活动过程”的成果，识别和记录项目活动之间的关系的过程。旨在合理安排活动之间的顺序，以便在既定的项目制约因素下获得更高的效率。
进度管理计划
范围说明书
组织过程资产
确定依赖关系：
两个活动之间的关系可以是强制的或选择的，也可以是内部的或外部的。所以有四种依赖关系：
强制性依赖关系：也叫硬逻辑，是由活动的内在性质决定的关系。如：必须先建好房子才能装修。
选择性依赖关系：也叫软逻辑、首选逻辑、优先逻辑。一般是指在具体应用领域的最佳惯例。是由项目团队根据自己的经验、偏好、习惯等制定的。
外部依赖关系：项目活动与非项目活动之间的依赖。不在项目团队的控制范围内。如：政府批准、供应商的供货等。
内部依赖关系：项目活动之间的紧前关系，在项目团队控制之中。
项目团队能掌控软逻辑关系和内部依赖关系，能影响外部依赖关系，但是只能遵守硬逻辑关系。
进行项目活动排序时，要重点针对相互之间具有软逻辑关系的各种活动，以便缩短项目工期。
紧前关系绘图法
一般常用的紧前关系绘图法有节点图和逻辑横道图法两种。节点图用节点表示活动，用箭头连接活动表示逻辑关系。逻辑横道图也叫时标网络图，是在传统的横道图上添加用来表示逻辑关系的箭线。
两个活动之间有四种逻辑关系。
完成到开始关系（FS,FinishtoStart）。例如：比赛结束，颁奖典礼才能开始。
开始到开始关系（SS,StarttoStart）。例如：开始地基浇灌后，才能开始混凝土的找平。
完成到完成关系（FF,FinishtoFinish）。例如：只有完成文件的编写，才能完成文件的编辑。
开始到完成关系（SF,StarttoFinish）。例如：第二位保安开始值班，第一位保安人员才能结束值班。
在上述逻辑关系中，还可能有一定的“提前量”和“滞后量”。
进度网络图模板
项目团队可以借鉴组织中现有的进度网路图模板，也可以按照项目的实际情况进行编制
项目进度网络图
下图为常见的进度网路图，清晰地展示了各活动之间逻辑关系及提前和滞后量。
网络图的优势在于表达活动之间的逻辑关系；传统横道图的优势在于追踪工作进度；里程碑图的优势在于概述项目进度。
资源日历
事业环境因素
专家判断
备选方案分析
自下而上估算
项目管理软件
活动资源需求
管理项目资源时，经常按照7M来划分资源：Man,Machine,Material,Money,Message,Methodofscience&Technology,Market。这7M也可以进一步从类别和类型两个维度进行区分：
资源的类别：是指资源的种类，如人力、材料、设备等。
资源的类型：是指资源的技术能力水平，如一级工、二级工等。
资源分解结构
应把各种活动的资源需求情况汇总成整个项目的资源需求情况，并用资源分解结构表示。用于不同活动的同样类型或类别的资源，都在资源分解结构中被汇总到一起。就能掌握对每种资源的需求总量，有利于准备或采购资源。
类比估算
是一种专家判断的方法，也是一种自上而下的估算方法。可以针对项目（活动），根据过去类似实际经验，来估算项目（活动）的工期。
参数估算
是一种数学模型法。基于大量的历史数据，把决定项目（活动）工期的各种参数列出来，找出相互之间的数学关系，建立数学模型来计算工期。
三点估算
也叫PERT估算法，是一种自下而上的估算方法。在估算每项活动工期时考虑三种可能性：最悲观的工期（P），最可能的工期（M）和最乐观的工期(O)，再根据此计算出该活动的平均工期。
一般用呈贝塔分布及三角分布。
群体决策技术
为了提高估算的准确性，可以组织一群人（如团队成员或主题专家），使用群体决策技术来估算活动工期。常见方法有：头脑风暴法、德尔菲技术、名义小组等。
储备分析
活动历时估算
活动历时估算文件应包含以下内容（不限于）：
项目工期估算的方法
估算的依据、各种约束、假设、资源情况
可能的变化活动
带有工期估算的项目网络图
整个项目活动的总历时估算和评估
先用关键路径法编制出理论上可行的进度计划，再用资源优化技术把上述计划调整成实际上也可行的。然后使用“提前和滞后量”和“进度压缩”来优化进度计划，缩短工期。对于复杂的项目，还需要用“关键链法”来进一步缩短工期。
进度网络图
关键路径法
关键链法
对每项活动的工期都采用实现的可能性较低的从而激进的估算。主要是为了克服帕金斯定律的影响（当你给活动安排了叫宽裕的工期，人们就会有无意识的范围蔓延，把活动拖到最后期限才完成）。
资源优化技术
在用关键路径法编制出初步的进度计划后，就需要考虑资源限制了。
当没有足够的资源来实施原计划的工作时（资源短缺），就需要进行资源平衡。资源平衡往往导致关键路径的改变，导致项目工期的延长。
调整提前和滞后
在计算某个具体活动的工期时，不应该考虑提前量和滞后量。但是在计算某条路径或整个项目工期时，应该考虑提前量和滞后量。
进度压缩
当在优化进度计划初稿、客户要求压缩进度计划、由于变更使得项目需要提前完工这三种情况时，需要压缩进度。常见的压缩（优化）方法有以下两种：
快速跟进：把关键路径上原来按顺序进行的工作调整为部分并行。快速跟进有可能导致返工，会增加风险。
赶工和快速跟进，选哪一个呢？具体的问题具体分析。当项目风险低，活动之间主要是软逻辑关系时，可选快速跟进。如果赶工只是调节内部资源，不会增加成本，这时优先选择赶工，因为它不会增加工作的复杂性和风险。
进度计划编制工具
常用MicrosoftProject，Excel等软件编制项目进度计划。
总之，有很多方法可以用于制定项目进度计划，该工作一般由项目经理组织和协调团队一同完成。最终的计划要经过发起人和管理层的批准，作为进度基准。
项目进度计划
进度基准
进度数据
控制进度是监督项目活动状态、更新项目进展、管理进度基准变更，以实现计划的过程。该过程可以提供发现计划偏离的方法，从而及时采取纠正和预防措施，以降低风险。
项目管理计划
工作绩效数据
项目日历
工作绩效信息
进度预测
变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新
组织过程资产更新
总结
每个过程（步骤）都有特定的输入、输出及需要用到的工具和方法。并且前一个过程的输出经常就是后一个或几个过程的输入。