公司战略是指一个公司为谋求竞争优势并实现股东价值最大化目标所确立的资源配置与未来发展必须遵循的总体思路、基本方向与运行轨迹。从战略的层次性分析，一个公司的战略体系可以分为公司总体战略、事业部战略和职能战略三个层次。
财务战略是公司战略体系的一个分支，属于职能战略，分为公司和经营单位两个层级，分别属于公司总体战略和经营单位战略。财务战略管理是对战略型财务活动的管理，它既是公司战略管理一个不可或缺的环节和组成部分，也是公司财务管理的一个十分重要的方面。财务战略定位的准确性和财务战略实施的效果，直接决定着公司整体资源配置的有序性、资源利用的高效性和生产经营的效益性，对企业持续发展具有至关重要的作用。财务战略与公司总体战略、经营单位战略及其他职能战略的关系如图1-1所示。
（二）财务战略的内涵
财务战略是为谋求企业资金均衡有效地流动和实现企业战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外部环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划，并确保其执行的过程。财务战略对企业总体的长期发展有重大影响。
财务战略的内涵包括三个方面：—是财务战略的目标是为适应或实现企业战略目标；二是强调财务战略的战略性，是对财务活动进行全局性、长期性的规划与控制；三是财务战略主要考虑资金的筹集方式以及所筹集资金的使用和管理的战略问题。
二、财务战略的特点
公司财务战略是基于公司总体战略，并支持或者配合其他战略的一个子战略。因此，与总体战略相比，财务战略更加技术化、具体化。这就衍生出财务战略的几个基本特点。
（一）从属性
从属性是指公司的财务战略必须服从和反映公司战略要求，并支持公司总体战略的实现。
财务战略属于公司战略体系中的一个组成部分，因此财务战略的规划与控制要服从于公司目标，要服从于公司总体战略与经营单位战略，公司总体战略和经营单位战略对财务战略的制定起指导性作用。不同的企业总体战略必然会导致差异化的企业财务战略。
财务战略对总体战略的支持表现在它是总体战略的执行战略。总体战略是全局性的决策战略，侧重通过分析竞争对手来确定自己的经营定位，如总体战略可能定位为争取更大的市场份额、更好的产品质量、比竞争对手更低的成本、消费者心目中更佳的市场信誉、某一技术的领先等，为其职能战略的制定提供依据；财务战略则是局部性的、执行性的，它是根据总体战略，对公司的财务活动提出自己的目标，如高速增长的收入、较高的毛利率等，因此财务战略必须目标明确，行动上具有可操作性。
（二）长期性
长期性是指财务战略要谋求企业的长远发展，它确定企业发展方向和趋势，也规定企业各项财务活动的基调。财务战略不是详细的、具体的资金运筹实施计划，而是用来指导较长时期内各种资金运筹活动的一种纲领性谋划，规定着资金运筹的总方向、总目标和总方针等重要内容，是制定各具体资金运筹计划和措施的依据。因此，它对企业未来较长时期的财务活动和经营活动都将产生重大影响。
（三）风险性
财务战略并不能消除风险。由于财务战略对企业长期经营均有重大彩响，成功的财务战略会给整个企业带来生机与活力，使企业得以迅速、稳健发展；而失败的财务战略则会给企业带来损失和较大的财务风险，企业甚至可能因此陷入破产，倒闭的局面。
（四）全员性
财务战略的全员性体现在：从纵向看，财务战略制定与实施是集团公司高层主管（如财务副总裁）、总部财务部门主管、事业部财务及下属各子公司或分厂财务多位一体的管理过程；从横向看，财务战略必须与其他职能战略相配合，财务战略意识要渗透到横向职能的各个层次，并最终由总部负责协调。财务战略的全员性意味着财务战略管理是以总体战略为主导、以财务职能战略管理为核心、以其他部门的协调为依托进行的全员管理。
（五）动态性
财务战略必须保持动态调整。环境变动的经常性使得战略必须以变应变。这种以变制变的结果表现为：当环境出现较小变动时，一切行动必须按战略行事，体现战略对行动的指导性；当环境出现较大变动并影响全局时，公司战略必须做出调整，财务战略也随之调整。
三、财务战略的意义
制定与实施财务战略对企业的长期健康发展具有重要意义：
（1）明确投资方向，优化资金配置。通过财务战略的制定，可以使公司把有限的资金合理配置，优先保障符合公司总体战略和经营战略方向的投资项目，从而提高资金的利用效率。
（2）筹集资金，支持公司战略的实施。筹措必要的资金是公司战略实施的前提，筹资渠道和方式选择的不同会给公司带来不同的财务影响。因此，通过财务战略的制定与实施，不仅可以为公司战略的实施提供可靠的资金支持，而且可以通过对筹资渠道和方式的系统筹划提高公司的筹资效益。
（3）改善财务状况，适应环境变化。公司要在急剧变动的市场中生存和发展，就必须控制财务风险，从长远的观点制定财务战略，规划公司各种财务活动，有效改善财务现状，努力适应未来环境变化，从而实现公司股东价值最大化。
（4）发挥财务功能，确立财务优势。建立合理的公司战略是公司形成核心竞争力，提高价值管理能力的前提条件。财务战略规划与实施，有利于控制财务活动，发挥财务功能，从而建立起相对于竞争对手的财务优势，为公司股东价值最大化目标的实现提供有力支持。
四、财务战略的类型
公司财务战略可以从不同角度进行分类。
（一）从资金筹措与使用的角度分类
根据财务风险承受态度不同，从资金筹措与使用的角度分类，财务战略可分为快速扩张型财务战略、稳健发展型财务战略和防御收缩型财务战略。
（1）快速扩张型财务战略，是指以企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。为了实施这种财务战略，企业往往需要将绝大部分乃至全部利润留存，同时进行大量外部筹资，以弥补内部积累对于企业扩张需要的不足。在外部筹资中更多地利用负债而不是股权筹资，这是因为负债筹资既能为企业带来财务杠杆效应，又能防止净资产收益率和每股收益的稀释。
企业资产规模的快速扩张，也往往会使企业的资产收益率在一个较长时期内表现为相对低的水平，因为收益的增长相对于资产的增长总是具有一定的滞后性。快速扩张型财务战略一般表现为“高负债、高收益、少分配”的财务特征。
这种财务战略的优点是通过推出新产品或扩大市场发展空间，可能会给公司未来带来新的利润增长点和现金净流量。它的缺点是一旦投资失误，公司财务状况可能恶化，甚至导致公司破产。
为了防止过重的利息负担，这类企业对利用负债实现企业资产规模的扩张往往持有十分谨慎的态度。这种财务战略的特点是充分利用现有资源，对外集中竞争优势，兼有战略防御和战略进攻的双重特点，一般表现为“适度负债、中收益、适度分配”的财务特征。但是，当公司现有产品或服务本身已属夕阳产业，发展前景黯淡时，如果仍然实行这种财务战略，则可能给公司带来财务危机，影响公司未来的盈利能力和现金流量。
（3）防御收缩型财务战略，是指以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。实施防御收缩型财务战略的企业，一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务，通过采取削减分部和精简机构等措施，盘活存量资产，节约成本支出，集中一切可以集中的资源用于企业的主导业务，以增强企业主导业务的市场竞争力。由于这类企业多在以往的发展过程中曾经遭遇挫折，也很可能曾经实施过扩张的财务战略，因而历史上所形成的负债包袱和当前经营上所面临的困难，就成为迫使其釆取防御收缩型财务战略的两个重要原因。防御收缩型财务战略一般表现为“低负债、低收益、高分配”的财务特征。
这种战略的特点是公司规模迅速收缩，现金流入量增加，资产报酬率提髙，债务负担减轻。它的优点是公司财务状况稳健，财务风险降低，为将来选择其他财务战略积聚资金。它的缺点是公司会因此失去一部分领域和市场空间，若不能及时创造机会调整战略，则会影响公司未来的盈利增长和现金流量。
（二）从财务活动的具体内容角度分类
从财务战略的具体内容角度，可以将财务战略分为筹资战略、投资战略和分配战略。
（1）筹资战略，即反映公司资金筹集的战略，主要解决长期内与公司战略有关的筹集资金的目标、原则、方向、规模、结构、渠道和方式等重大问题。筹资战略是根据公司内外理财环境的状况和趋势，对公司资金筹措的目标、结构、渠道和方式进行长期和系统的筹划，旨在为公司经营的实施和提高公司的长期竞争力提供可靠的资金保证，并不断提高公司的筹资效益。筹资战略的直接目的就是既要使公司资本成本最小化，又要确保公司财务风险最小化。
（3）分配战略，即反映公司利润分配的战略，主要解决长期内与公司战略有关的公司收益特别是股利分配与发放等重大问题。恰当的股利分配政策，不仅可以树立公司良好形象，而且能够激发广大投资者对公司持续投资的热情，从而能够使公司获得长期、稳定的发展条件和机会。分配战略的内容主要涉及资本收益的管理、股利分配政策的制定等。
第二节财务战略管理过程
财务战略管理过程一般可以分为财务战略规划、财务战略实施和财务战略控制三个阶段。
一、财务战略规划
财务战略规划是在审视国内公司以往财务战略和进一步的公司环境分析的基础上，着重分析公司内外部环境因素对财务活动的影响，并根据公司在未来发展阶段的目标定位、总体战略和事业部战略，进一步解决财务战略选择路径、拓展方向、措施和目标体系等问题，对公司未来发展阶段的筹资、投资和分配等财务活动进行全局性、长期性和创造性的筹划。财务战略规划的结果是形成财务战略，为财务战略实施提供依据。财务战略规划在财务战略管理过程中具有核心地位，如果没有形成财务战略，那么财务战略实施就无从谈起。
（一）财务战略环境分析
1.财务战略环境的构成
2.财务战略环境分析的程序
财务战略环境分析就是通过对企业财务环境的检测确定影响企业资金流动目标的机会和威胁的工作过程。财务战略环境分析的程序大致如下：
（1）收集财务战略环境的信息。外部环境信息一般可以从各种宣传媒介、专业会议、行业组织、科研机构和管理者个人的经验中获得。内部环境信息可通过组织的内部资料、档案及管理人员和员工的经验等渠道获得。
（3）归纳环境分析的结果。将各种资料和数据进行归纳整理，编写环境分析报告书。这一程序应包括以下几项内容：①企业今后将面临什么样的财务环境；②各种环境因素会如何变化，对企业资金流动将造成什么影响；③未来财务环境对企业资金流动来说，存在哪些机会和风险，它们出现的可能性有多大。
（二）确定财务战略
1.财务战略目标
财务战略目标是在保障企业总体战略目标实现的基础上，努力谋求企业资金的均衡和有效流动。财务战略目标按照其内容可分为筹资战略管理目标、投资战略管理目标和分配战略管理目标。不同财务战略管理目标之间具有较大的差异性，我们在随后各节中将逐一讨论具体的财务战略管理目标。
在制定财务战略管理目标时应注意目标制定的原则，除了通常目标制定所需要考虑的系统性原则、动态性原则和先进合理性原则之外，还需要考虑以下原则：
（2）目标制定的可分性原则。财务管理战略目标在整体上形成一个系统，是企业各部门、各基层单位以及个人的分目标、子目标共同形成的一个行为目标。同时，财务管理战略目标应当具有可分性，可以按照一定的标准层层分解为各部门的分目标。这种原则保证了目标的具体落实，保证了目标能够调动全体员工的积极性。
（3）目标制定的具体性和可评价性原则。虽然一般目标也具有用来评价、检验实践活动的作用，但是财务战略管理目标应具有较强的可评价性，如果所设置的目标可评价性很差，就会给目标管理工作带来影响。而要增强目标管理的可评价性，就要使目标具有具体性的特点，就要在目标设置阶段，尽可能地使所设置的目标明确、具体、数量化。
2.财务战略的确定程序
在企业内外部环境分析和确定企业财务战略目标的基础上广泛地寻求企业各种可能的备选方案；由于财务战略是企业总体战略的子战略，因此，必须检测各种备选方案与企业总体战略的一致性，不一致的备选方案应该被剔除。在符合一致性的备选方案之间，通过各种具体指标进行综合评价与比较，从中选优；最后，在通盘考虑的基础上，确定企业应该选择的战略方案。
二、财务战略执行
要把战略变成行动，就必须详细安排把战略变为行动的步骤和组织工作，这种安排就是战略的执行计划。它一般包括宣传解释、行动规划、预算安排。
宣传解释是财务战略管理中首要的一项，其作用表现在两个方面：一是对财务战略的说明有助于企业的高级管理人员就企业的财务战略达成共识，即将公司的财务战略转化为一套完整的目标测评指标，得到所有高级经理的认可，并能描述推动成功的长期因素。二是通过经理在组织中对战略上下沟通，使组织中的各个层次都能理解企业的财务战略，而且使部门与个人财务活动目标保持与企业财务战略一致。
预算安排是财务战略实施的重要环节。财务战略反映的是未来较长时期的重大财务活动的策划和安排，而且目标也过于综合，因此需要通过转化为一个公司具体年度的经营活动才能得以实施。这样，公司需要以具体年度为对象，通过分析战略规划对于经营活动各方面的基本要求，明确影响战略目标实现的关键成功因素，这就形成了更为具体的战略计划。关键成功因素应该既包括财务方面的，也包括非财务方面的。就财务战略而言，需要转化为年度预算，需要站在财务的角度分析并细化财务方面的关键成功因素。换言之，财务战略目标进一步的分解和落实需要依赖预算工具来完成，也就是说，年度预算是对财务战略规划的具体化、系统化和定量化，是财务战略规划得以实现的保证。预算编制的方法本书在第二章有详细介绍。
三、财务战略控制
财务战略在实施过程中会出现各种偏差，因此需要对战略实施的整个过程进行追踪分析，需要检查公司内部各有关部门和员工为达到战略目标所进行的各项财务活动的进展情况，评价实施战略后取得的效果，并把它与预定的战略目标进行比较，分析产生偏差的原因并采取措施纠正偏差，使财务战略的实施能够更好地与公司当前所处的内外部环境协调一致，从而最终实现战略目标。这就是财务战略控制环节，包括内部报告、业绩评价和激励制度等步骤。
（一）内部报告
对于管理者而言，没有信息就不可能作出决策，就不知道战略实施的效果与战略计划目标的差异程度，也就无法进行差异分析和采取纠正偏差的措施，战略实施也就难以控制。信息只有通过反馈和沟通才能取得。沟通包含着信息的有效传递和正确理解。在实践当中，很多企业既有战略目标和战略规划，也有战略计划，但是战略实施却缺乏效果和效率，原因之一就是战略计划的执行流于形式，没有根据战略计划建立相应的信息反馈和沟通机制。信息反馈与沟通机制的设计包括对会计信息系统和业务统计信息系统的设计，它们分别可以提供财务信息和非财务信息，最终形成一套完整的内部报告系统。
（二）业绩评价
为了提高促使管理者执行战略计划的动力和压力，需要对其战略实施的效果和效率进行评价。业绩评价是指依据内部报告和内部报告分析提供的信息，对该单位经营活动的效果和效率作出恰当的评价，对其战略计划执行情况作出公允的评价。这里的业绩评价更侧重于对管理者的业绩评价，本阶段的业绩评价结果及其处理还会为下一阶段的战略计划形成提供支持性信息，甚至影响到战略标和战略规划的调整。
业绩评价方法目前在实践中应用较为广泛的主要有三类：单一评价方法、综合评价方法和多角度平衡评价方法。单一评价方法就是应用一个最综合的指标评价经营业绩的方法，以EVA方法为典型代表。综合评价方法是运用一系列指标从不同角度和侧面评价经营业绩的方法，具体又分为指标分解评价方法和指标综合评价方法，前者以杜邦分析体系为代表，后者包括综合指数法等。多角度平衡评价方法本质上也属于指标综合评价方法，但是由于这一类型的方法与传统的评价方法相比，更多地注重不同类型指标之间的平衡关系，强调不同类型指标之间的因果关系或互动关系，并且在评价指标设计、评价程序确立等方面有一定的创新，因此单独列为一类方法，其中又以平衡记分卡为典型。
（三）激励制度
对一个组织而言，如果不将业绩评价结果与管理者的激励挂钩，那么业绩评价就会失去其应有的功能，就很可能导致战略控制失败，也就不容易实现战略计划了。在实践中，很多企业战略计划的执行缺乏严肃性，原因就在于没有将业绩评价与激励制度相互结合，业绩评价依据的是一套业绩评价指标体系，而管理者的薪酬却又取决于其他的因素。激励制度的设计应该和业绩评价系统设计相配合。
合理的激励制度应当是精神激励与物质激励相结合，短期激励与长期激励相结合，在上市公司中可以积极探索股权激励方式，股权激励在实践中又存在实股激励、期股激励和期权激励三种具体形式。
第三节财务战略决策方法
财务战略管理包括筹资战略管理、投资战略管理和分配战略管理。由于财务战略实施和控制具有更多的共性特点，因此，本书主要讨论财务战略的确定方法。同时，收益分配是指公司赚得的利润中，有多少作为股利发放给股东，有多少留在公司作为再投资。因此，在一定意义上，股利政策是一个企业内部筹资问题。
财务战略的确定方法有多种，如波士顿矩阵分析法、产品生命周期分析法以及基于财务风险与经营风险搭配的分析方法等。
一、波士顿矩阵分析法
波士顿矩阵分析法是美国波士顿咨询公司（BCG）在20世纪60年代提出的—种投资组合分析方法。该方法将企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，其着眼点是企业各种业务的相对市场份额以及给企业带来的现金流量，因此，该方法非常有利于财务战略的制定。
波士顿矩阵的分析前提是认为企业的相对竞争地位（以相对市场份额表示）和行业增长率决定了企业业务组合中的某一特定业务应当采取何种战略。企业的相对竞争地位越强，其获利率越高，该项业务能够为企业产生的现金流越大；行业增长率越高，说明企业获取利润的能力和现金投入的需求也越大，行业的吸引力也越大。波士顿矩阵分析法主要包括以下三项内容：
（1）划分并评估战略经营单位（SBU）。管理者首先把整个企业划分为若干个战略经营单位，在企业实践中，战略经营单位一般都是按所处的产品市场情况来划分的。划分战略经营单位之后，要根据相对市场占有率和行业增长率两个指标对其进行评估。其中，相对市场占有率高意味着高竞争地位。
（2）比较SBU或经营活动。如图1-2所示，以相对市场份额和行业增长率为二维，构成一个矩阵，再将各个SBU的评估结果标在该矩阵中，进而进行比较。根据波士顿矩阵分析法，企业的全部经营业务定位在四个区域中，分别是明星业务区域、问号业务区域、金牛业务区域和瘦狗业务区域。
处于高增长/高竞争地位的称为“明星”业务或SBU，此区域中的SBU不仅位于高增长行业中，而且拥有较高的相对市场占有率。市场占有率高，使得产品可以获得较多利润和营业现金流入。市场增长率高，使得产品具有投资价值，需要大量投资支出。明星业务需要的现金流量和产生的现金流量都很大，两者相抵净现金流量很小。对于明星业务，为了保护或扩展“明星”业务在增长的市场中占主导地位，企业首选的战略是大力投资，巩固或进一步扩大市场占有率。
处于高增长/低竞争地位的称为“问号”业务或SBU，此区域内的SBU具有较低的相对市场份额和较弱的竞争能力，不过它们所依托的行业是高速增长的行业，因此为企业提供了长期获利和发展的机会。由于市场增长率高，具有投资价值，需要大量进行投资；由于市场占有率低，产品盈利性不好，营业现金流入较少，因此“问号”业务的净现金流量是负数。对于“问号”业务，首选的战略是扩大市场占有率，大力投资使其转变成明星业务。如果失去转变的希望，则应当及时退出。
处于低增长/低竞争地位的称为“瘦狗”业务或SBU。它们所在的行业处于饱和的市场竞争中，没有吸引力，并且本身又缺乏竞争力，因此对企业的贡献不大，虽然也能带来正现金流量，但是利润很低或亏损。即使要维持其很低的市场份额，也需要大量的资本投资，然而，这种投资往往得不偿失，成为资金的陷阱。同时，尽管瘦狗产品只能带来一般的现金流入或者流出，是融资的现金陷阱，并且投资回报不高，但是，作为一个完成产品，它们是将竞争者驱赶出去的有力工具。市场中有很多较小的业务很难进行合并，虽被视为瘦狗，但是仍然很成功。因此，如果这类经营业务还能自我维持，则应缩小经营范围，加强内部管理。如果这类业务已经彻底失败，企业则应当及早采取措施，清理业务或退出经营。
综合企业各类业务分析，一个企业拥有足够的“明星”和“问号”业务，才能确保利润和发展；拥有足够的“金牛”才能保证对“明星”和“问号”业务的资金支持。如果企业缺少足够的“金牛”、“明星”和“问号”，就应采取兼并或退出等战略对整个组织加以全面调整。
该矩阵指出了每个经营业务在竞争中的地位，使企业了解它的作用或任务，从而有选择和集中地运用企业有限的资金。如果对经营业务不加以区分，按照相同的比例分配资金和人员，结果往往会造成企业资源的浪费，使急需资金的业务得不到充足的资金，而将资金浪费在没有前途的业务上。
二、产品生命周期分析法
产品生命周期矩阵分析法是根据企业各项业务所处的产品/市场生命周期阶段和业务的大致竞争地位决定战略类型的方法。
产品生命周期分析法对企业制定投资战略具有如下的指导作用：①对处于引进阶段的盈利业务一般采取迅速扩大规模和提高差别化程度的投资发展战略。②对发展阶段的盈利业务还应当争取使其具备成本优势。③处于成熟阶段的盈利业务有能力将市场上其他竞争对手驱赶出去，因此还能在该产业中继续经营下去，但是不宜作过多投资。④处于衰退阶段的盈利业务虽然通过集中于某个细分市场在目前尚可盈利，但是由于市场在逐渐消失，所以仍应当做好撤退的打算。⑤处于引进阶段和发展阶段的两个问号业务有两个处理：一是在盈利业务的资金支持下提高竞争地位而成为盈利业务；二是通过紧缩或退出战略，将转移出去的资金用于支持处于发展阶段的盈利业务或发展新的业务。⑥处于引进和发展阶段的亏损业务尚有提高市场竞争地位的可能，只是需要追加大量的资金。⑦处于成熟和衰退阶段的亏损业务多数只有撤资退出一条出路。
三、波士顿矩阵与生命周期理论相结合的分析方法
如果把生命周期理论与波士顿矩阵结合起来，我们可以将引入期的产品视为幼童（问号）产品，将成长期的产品归于明星产品，将成熟期的产品归于金牛产品，将衰退期的产品归于瘦狗产品。在产品生命周期的不同阶段，竞争环境和采取的经营战略不同，导致了不同的经营风险。
（一）引入期
企业的战略目标是扩大市场份额，争取成为领头羊；主要战略路径是投资于研究与开发和技术改进，提高产品质量。
该时期的经营风险非常高。研制的产品能否成功，研制成功的产品能否被顾客接受，被顾客接受的产品能否达到经济的生产规模，可以进行规模生产的产品能否取得相应的市场份额等，都存在很大的不确定性。通常，新产品只有成功和失败两种可能，成功则进入成长期，失败则无法收回前期投入的研发、市场开拓和设备投资成本。
（二）成长期
企业的战略目标是争取最大市场份额，并坚持到成熟期的到来。如果携带较小的市场份额进入成熟期，则在开拓市场方面的投资很难补偿。成长期主要的战略路径是市场营销，此时是改变价格形象和质量形象的好时机。
成长期的经营风险有所下降，主要是产品本身的不确定性减少。但是，经营风险仍然维持在较高水平，原因是竞争激烈了，市场的不确定性增加。这些风险主要与产品的市场份额以及该份额能否保持到成熟期有关。
（三）成熟期
成熟期开始的标志是竞争者之间出现挑衅性的价格竞争。成熟期虽然市场巨大，但是已经基本饱和。新的客户减少，主要靠老客户的重复购买支撑。产品逐步标准化，差异不明显，技术和质量改进缓慢，生产稳定，局部生产能力过剩。产品价格开始下降，毛利率和净利率都下降，利润空间适中。
由于整个产业销售额达到前所未有的规模，并且比较稳定，任何竞争者想要扩大市场份额都会遇到对手的顽强抵抗，并引发价格竞争。既然扩大市场份额已经变得很困难，企业战略的重点就应转向巩固市场份额，提高投资报酬率，主要的战略途径是提高效率，降低成本。
（四）衰退期
衰退期产品的客户大多很精明，对性能价格比要求高。各企业的产品差别小，因此价格差异也会缩小。为降低成本，产品质量可能出现问题。产能严重过剩，只有大批量生产并有自己的销售渠道的企业才具有竞争力。有些竞争者先于产品退出市场。产品的价格、毛利都很低，并且会下降。只有到后期，多数企业退出，价格才有望上扬。
企业的经营战略目标首先是防御，获取最后的现金流。战略途径是控制成本，以求能维持正的现金流量。如果缺乏成本控制的优势，就应采用退却战略，尽早退出。
四、基于财务风险与经营风险搭配的分析方法
经营风险的大小是由特定的经营战略决定的，财务风险的大小是由资本结构决定的，它们共同决定了企业的总风险。经营风险与财务风险的结合方式可以有四种类型。
（一）高经营风险与高财务风险搭配
这种搭配具有很高的总风险。例如，一个初创期的高科技公司，假设能够通过借款取得大部分资金，其破产的概率很大，而成功的可能性很小。
这种搭配符合风险投资者的要求，他们只需要投入很小的权益资本，就可以开始冒险活动。如果碰巧成功，投资者可以获得极高的收益；如果失败了，他们只损失很小的权益资本。由于风险投资者已经考虑了失败的概率，通过一系列风险投资的组合分散了自己的风险，他们可以承受大部分投资项目失败的后果。
但是，这种搭配明显不符合债权人的要求，损害了债权人的利益，因此往往由于无法找到债权人而无法实现。
（二）高经营风险与低财务风险搭配
这种搭配具有中等程度的总体风险。例如，一个初创期的高科技公司，主要使用权益筹资，较少使用或不使用负债筹资。
这种资本结构对于权益投资人有较高的风险，也会有较高的预期报酬，符合他们的要求。权益资本主要由专门从事高风险投资的专业投资机构提供。他们运用投资组合在总体上获得很高回报，不计较个别项目的完全失败。
这种资本结构对于债权人来说风险很小。不超过清算资产价值的债务，债权人通常是可以接受的。因此，高经营风险和低财务风险的搭配是一种可以同时符合股东和债权人期望的现实搭配。
值得注意的是，权益筹资对于投资人来说风险大，而对于企业来说风险小。企业没有必须偿还权益投资的法定义务；企业可以给股东分红也可以不分红，有很大弹性；分红多少可以视企业现金流量的情况而定，是一种酌量成本。债务筹资对于债权人来说风险小，而对于企业而言风险大。企业必须按合同的约定偿还债务本金，没有弹性；企业必须按期支付固定的利息，不能根据经营好坏而改变，是一种固定成本。因此，经营风险高的企业，现金流量不稳定，企业经理人员愿意使用权益资本，因其具有偿还弹性，股利支付可以根据经营状况酌情改变。
（三）低经营风险与高财务风险搭配
这种搭配具有中等的总体风险。例如，一个成熟的公用企业，大量使用借款筹资等。这种资本结构对于权益投资人来说经营风险低，投资资本回报率也低。如果不提高财务风险（充分利用财务杠杆），则权益报酬率也会较低。他们希望“利用别人的钱来赚钱”，愿意提高负债权益比例，因此可以接受这种风险搭配。
对于债权人来说，经营风险低的公司有稳定的现金流入，可以为偿债提供保障，可以为其提供较多的贷款。因此，低经营风险与高财务风险搭配也是一种同时符合股东和债权人期望的现实搭配。
（四）低经营风险与低财务风险搭配
这种搭配具有很低的总体风险。例如，一个成熟的公用企业，只是借入很少的债务资本。对于债权人来说，这是一个理想的资本结构，可以为它放心提供贷款。公司有稳定现金流，并且债务不多，偿还债务有较好的保障。
对于权益投资人来说很难认同这种搭配，其投资资本报酬率和财务杠杆都较低，自然权益报酬率也不会高。更大的问题是，这种资本结构的企业是理想的收购目标，绝大部分成功的收购都以这种企业为对象。收购者购入企业之后，不必改变其经营战略（通常要付出成本并承担较大的风险），只要改变财务战略（这很容易），就可以增加企业价值。因此，只有不明智的管理者才会采用这种风险搭配。
因此，低经营风险与低财务风险搭配，不符合权益投资人的期望，不是一种现实的搭配。
综上所述，经营风险与财务风险的反向搭配是制定资本结构的一项战略性原则。产品或企业的不同发展阶段有不同的经营风险，企业应当采用不同的财务战略。
五、不同发展阶段的财务战略
（一）初创期的财务战略
（1）资本结构。由于初创期的经营风险很高，因此应当选择低财务风险战略，应尽量使用权益筹资，避免使用负债。初创期企业存在很大的违约风险，债权人会要求更高的利息率；初创期企业大多亏损，不能从负债筹资中获得节税的好处。因此，使用负债也未必能降低资本成本。
（3）股利分配政策。支付股利的基本条件是必须有可供分配的利润和现金。初创期企业大多亏损，没有可供分配的利润，支付股利会遇到法律障碍。由于净现金流量是负值，缺少支付股利的现金。因此，创业期企业的股利支付率大多为零，股东寄希望于未来的资本利得。风险投资者要求的高回报全部由资本利得支持，需要有良好的成长预期。初创企业必须保持非常高的成长预期，显示出转化为成长期的较大可能性，才能够支撑股价。一旦这种可能性消失，既没有当前的股利，也没有股价升值的潜力，就会背离股东的期望，企业也就失去了存在的基础。因此，初创期必须投资于具有潜在市场、高成长性的产品。
（二）成长期的财务战略
（1）资本结构。由于此时的经营风险有所降低，但是仍然维持较高的水平，不宜大量增加负债比例。
（3）股利政策。进入成长期之后，企业开始有了不多的盈利，具备了支付少量股利的一个条件。为了支持高速增长，需要扩大投资，大部分利润应当再投资，通常没有多余的现金。因此，成长期企业大多采用低股利政策。
成长期支持股东回报的主要因素是预期资本利得，需要较高的预期增值率，因此仍然需要较大的投资。
（三）成熟期的财务战略
（1）资本结构。由于经营风险降低，应当扩大负债筹资的比例。公司具有较高的盈利水平，利用债务可以获得节税的好处。经营资产处于价值最高的时期，减少了财务危机成本，债务的利息率相对较低。成熟期公司有财务能力进行债务筹资，但是此时有很多的经营现金流入，而再投资需求在减少，往往留存收益已经能够满足再投资的需要。一个可行的办法是借债并回购股票，可以快速调整资本结构。
（3）股利分配政策。公司的多余现金应当还给股东。一种方式是提高股利支付率；另一种方式是用多余的现金回购股票。从理论上说，回购股票比支付现金更有效率，在税务上也会有所区别。
由于提高了股利支付率，股东对未来成长的预期会下降。如果股利支付率达到100%，则向股东表明公司未来不再成长，已经进入稳定状态。
（四）衰退期的财务战略
（1）资本结构。衰退期企业应当设法进一步提高负债融资的比例，以获得节税的好处。
（3）股利分配政策。经营中获得的多余现金，全部用来分配股利。衰退期的再投资回报率低于投资者的要求，必然引起高股利分配，支付比例甚至超过100%。超过盈利的股利，实际上是资本的返还。
在生命周期的衰退期，适当的财务战略同样可以为股东创造价值。也存在某些可以避免或延缓清算的选择。例如，以较低的价格收购其他衰退期的企业，迅速获得市场的控制权，使产品变为市场份额最大的“金牛”产品，可以获得比重组前更高的报酬率。
基于发展阶段的财务战略分析方法，提供了不同发展阶段的基本财务战略，尤其是其经营风险与财务风险的搭配原理以及各项财务政策的逻辑一致性，为财务战略的选择提供了指导。但是，它也有明显的局限性：①把影响产品竞争战略的因素简化为市场增长率和市场占有率两个因素，显得过于简单，致使战略选择的多样性不够。②难以判断产品（或企业）所处的发展阶段。不同产品的生命周期有很大的差别，人们并不清楚它处于哪一个阶段。生命周期并非一成不变，一旦对于所处阶段的判断失误，整个战略就会出现方向性的错误。③实际增长有时与理论上的曲线并不一致。有时产品会跳过成熟阶段直接走向衰退；有时在一段衰退之后又重新上升。公司通过产品创新和产品重新定位，可以影响增长曲线的形状。
为了解决基于发展阶段的财务战略分析模型存在的问题，出现了基于创造价值/增长率的财务战略分析模型。
六、基于创造价值/增长率的财务战略选择
（一）增长率、筹资需求与创造价值
根据可持续增长率的概念，在资产周转率、销售净利率、资本结构、股利支付率不变并且不增发和回购股份的情况下，销售增长率与现金余缺之间的关系如下：
（1）销售增长率超过可持续增长率时企业会出现现金短缺。我们将这种增长状态定义为高速增长。这里的“现金短缺”是指在当前的经营效率和财务政策下产生的现金，不足以支持销售增长，需要通过提高经营效率、改变财务政策或增发股份来平衡现金流动。
（2）销售增长率低于可持续增长率时企业会出现现金剩余。我们将这种增长状态定义为缓慢增长。这里的“现金剩余”是指在当前的经营效率和财务政策下产生的现金，超过了支持销售增长的需要，剩余的现金需要投资于可以创造价值的项目（包括扩大现有业务的规模或新的项目），或者还给股东。
（3）销售增长率等于可持续增长率时企业现金平衡。我们将这种增长状态定义为均衡增长。这里的“现金平衡”是指在当前的经营效率和财务政策下产生的现金，与销售增长的需要可以平衡。这是一种理论上的状态，现实中的不平衡是绝对的。
从财务的战略目标考虑，必须区分两种现金短缺：一种是创造价值的现金短缺；另一种是减损价值的短缺。对于前者，应当设法筹资以支持高增长，创造更多的市场增加值；对于后者，应当提高可持续增长率以减少价值减损。同样道理，也有两种剩余：一种是创造价值的现金剩余，企业应当把这些现金提高股东价值增长率，创造更多的价值；另一种是减损价值的现金剩余，企业应当把钱还给股东，避免更多的价值减损。
（二）创造价值/增长率矩阵
创造价值/增长率矩阵也称为财务战略矩阵，它是一种评价和制定战略的分析工具，把创造价值（投资资本回报率——资本成本）和现金余缺（销售增长率——可持续增长率）联系起来。
财务战略矩阵假设一个公司有一个或多个业务单位。纵坐标是一个业务单位的投资资本回报率与其资本成本的差额。当回报率差为正数时，该业务单位为股东创造价值；当回报率差为负数时，该业务单位减损股东价值。横坐标是销售增长率与可持续增长率的差额。当增长率差为正数时，企业现金短缺；当增长率差为负数时，企业有剩余现金。
据此建立的矩阵有四个象限：处于第一象限的业务，属于增值型现金短缺业务；处于第二象限的业务，属于增值型现金剩余业务；处于第三象限的业务，属于减损型现金剩余业务；处于第四象限的业务，属于减损型现金短缺业务。
处于不同象限的业务单位（或企业），应当选择不同的财务战略。
1.增值型现金短缺
处于第一象限的业务（或企业）可以为股东创造价值，但是自身经营产生的现金不足以支持销售增长，会遇到现金短缺问题。
（1）提高可持续增长率。提高可持续增长率的方法包括提高经营效率和改变财务政策两种：
第一，提高经营效率。这是应对现金短缺的首选战略，它不但可以增加现金流入，还可以减少增长所需的资金数额。但是，通常企业改善经营效率的努力从未停止过，绝大多数企业的经营业绩已经达到现有经营条件的极限，一般的降低成本或加快资金周转的措施很难解决面临的问题。需要改变经营战略，寻求突破性的改善。具体包括：①提高销售利润率。一是降低成本。进行作业分析，重构作业链，消除无增值作业，提高增值作业的效率。二是提高价格。改变价格形象，在维持利润的同时抑制销售增长，减少资金需要。②提高资产周转率。一是降低营运资金。重构价值链，减少资金占用。二是剥离部分资产。将资产利润率较低的资产剥离出去，用节省出的资金支持核心业务增长。三是改变供货渠道。增加外购以减少自制，减少资产占用，提高资产周转率。
第二，改变财务政策。包括停止支付股利，增加借款的比例等。
（2）如果可持续增长率的提高仍不能解决资金短缺问题，就需要设法增加权益资本。不能因为资金短缺就降低增长率，那将不利于创造价值。增加权益资本包括增发股份和兼并成熟企业两种：
第一，增发股份。在增发股份的同时按照目标资本结构增加借款，以维持目标资本结构。增发股份的必要前提是所筹资金要有更高的回报率，否则不能增加股东财富。缺点是分散了控制权，而且会稀释每股收益。
第二，兼并成熟企业。兼并“金牛”，即增长缓慢、有多余现金的企业。
2.增值型现金剩余
处于第二象限的业务可以为股东创造价值，但是增长缓慢，自身经营产生的现金超过销售增长的需要，出现现金剩余。因此，关键的问题是能否利用剩余的现金加速增长，使增长率接近可持续增长率。
（2）如果加速增长后仍有现金剩余，找不到进一步投资的机会，则应当把多余的钱还给股东。分配剩余现金的途径包括：①增加现金股利支付，陆续把现金还给股东。②回购股份，快速把现金还给股东。
3.减损型现金剩余
处于第二象限的业务减损了企业价值，但是企业现金有剩余。减损型现金剩余表明资源尚未得到充分利用，存在被收购的风险。减损型现金剩余的主要问题是盈利能力差，而不是增长率低，简单的加速增长很可能有害无益。
首先应分析盈利能力差的原因，寻找提高投资资本回报率或降低资本成本的途径，使投资资本回报率超过资本成本。这是一个艰巨的过程，经常要增加开发费用（技术创新），进行矛盾重重的组织结构变动（管理创新）等。提高投资资本回报率的常见途径有：①提高税后经营利润率，包括扩大规模、提高价格、控制成本等。②提高经营资产周转率，降低应收账款和存货等资金占用等。
在提高投资资本回报率的同时，审査目前的资本结构政策，如果负债比率不当，可以适度调整，以降低平均资本成本。
如果企业不能提高投资资本回报率或者降低资本成本，无法扭转价值减损的状态，不如把它出售给能够管理得更好的人。
4.减损型现金短缺
处于第四象限的业务（或企业）会减损股东财富，并且遇到现金短缺问题。这种业务不能通过扩大销售解决问题。由于股东财富和现金都在被蚕食，需要快速解决问题。
（1）彻底重组。如果盈利能力低是本公司独有的问题，应仔细分析经营业绩，寻找价值减损和不能充分增长的内部原因，对业务进行彻底重组。这样做的风险是：如果重组失败，股东将蒙受更大损失。
（2）出售。如果盈利能力低是整个行业的衰退引起的，企业无法对抗衰退市场的自然结局，应尽快出售以减少损失。即使是企业独有的问题，由于缺乏核心竞争力，无法扭转价值减损的局面，也需要选择出售。在一个衰退行业中挽救一个没有竞争力的业务，成功的概率不大，往往会成为资金的陷阱。