导语：如何才能写好一篇企业互联网运营，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
首先，互联网企业可以运用计算机将有效信息和资源整合，科学地提高管理效益和水平。同时通过远程信息交流和沟通，大幅度节约了管理成本。
其次，运用互联网储存商品信息，建立库存系统，库存信息掌握准确。通过互联网向供应商订货，订货成本低同时获得最优折扣。利用互联网将采购、生产、销售等信息即时对接，有助于存货管理。在网上直接下单，完成交易迅速，减少程序，降低了采购成本。
二、我国互联网企业运营成本控制存在的问题
如上所述，互联网企业的行业特点使运营成本控制存在一定优势。但是，随着互联网的便捷性以及市场的增长，越来越多的传统企业加入了互联网行业，竞争日益加剧。强化运营成本控制，成为互联网企业健康发展的关键因素。目前，互联网企业运营成本控制存在以下方面问题：
1.运营成本控制持续性不足
2.运营成本控制系统性不足
成本具有系统性，对成本需要系统地进行管理和控制。如果互联网企业没有对成本控制作为一个系统过程，就会导致运营成本控制系统性不足。成本出现问题时才进行处理，运营成本就容易失控。
3.运营成本控制方向性不足
互联网企业由于无地域性、无国界性的特点，更需要法律法规的指引。目前互联网政策法规不够完善，不能为互联网企业提供制度保障。规范不统一，互联网企业成本控制就缺乏明确方向。
三、我国互联网企业运营成本控制对策
1.采用全面成本管理，树立全面运管成本控制理念。
全面控制成本就是将成本控制范围扩展到互联网企业全部运营活动，贯穿事前、适中、事后各阶段。运用全面成本控制理念，对企业运营的各个环节进行把控，才能有效控制运营成本。事后成本需要控制，事前成本更需要规划，避免成本控制的盲目性和局限性。
2.进行战略成本管理，实现运营成本控制价值最大。
信息化普及和技术化不断发展，产品被模仿和替代越来越容易，互联网企业应进行战略成本管理。一方面发展差异化战略，提高产品的竞争性；另一方面合理进行资本运作，通过战略兼并重组优化运营成本。通过资源的渗透和扩张来提高自身议价能力，延伸价值链，减少对合作方依赖，掌握运营成本主动控制权。
3.采用动态成本管理，防止运营成本反弹。
动态成本管理并不是制定一个运营成本控制目标绝对值，而忽略其他因素的变化。成本控制目标必须服务企业整体战略，应统筹考虑成本、市场、价格、收入的关系，运营成本控制才能实现竞争优势。
4.采用多阶段成本管理，充分考虑产品市场周期特征。
我国移动互联网的发展新趋势
中国电子学会名誉理事长、原信息产业部部长吴基传在“第六届移动互联网国际研讨会”上这样评价我国移动互联网的发展现状：21世纪第二个十年，我国将进入后互联网时代。后互联网的特点在于以云计算为代表的新技术改变了互联网的基础设施和平台架构以及合作模式，使其更加集中化、智能化、服务化，同时无线接入能力的提高，也就是移动互联网的高速发展，为互联网发展掀开了新的一页。其实，仅仅三年前的2009年1月7日，工业和信息化部才确定为中国移动、中国电信和中国联通发放3张第三代移动通信（3G）牌照。由此，2009年成为我国的3G元年，我国正式进入第三代移动通信时代。移动互联网的概念也正式形成，并随着3G网络的搭建和快速运营而声名鹊起。
（一）移动互联网用户的增速超过PC互联网用户
根据百度的2012年第一季度移动互联网发展趋势报告，从2010年7月开始，移动互联网用户的增速就开始超过PC互联网用户，并且这个趋势越发明显，移动互联网已经强势崛起（如下图）。互联网初期迅猛发展的时代，催生了无数创建性的应用和创业神话，移动互联网的真正到来，必将同样造就信息传播的再次提速与行业发展大变迁。
（二）移动互联网时代的行业竞争呈现出新的特点
吴基传强调，后互联网时期，我国电信运营商的发展已经不仅仅是在中国电信、中国移动、中国联通三家国有企业构成的小三角之间的竞争，而是呈现出在电信运营商、新兴互联网运营商和走向服务的IT设备商所构成的大三角综合信息服务中的博弈。这三股力量的发展策略和路径各不相同，运营商的发展策略是整合产业链资源，将最好的互联网服务引入到手机上；互联网企业的发展策略是将优秀的互联网产品和服务移动化；终端厂商的发展策略是围绕终端打造综合移动互联网服务能力。但是，“在这样一个更大的竞争中，电信运营商的网络优势、运营经验优势、用户规模优势等都将受到新的挤压，而在创新能力、技术研发、开发平台、新兴的商业运营模式以及在体制、机制和应对市场变化灵活性方面，电信运营商还落后于互联网运营商以及IT、软件和设备厂商。”
（三）作为终端厂商的苹果公司取得了空前的成功
苹果公司的iPhone、iPad系列在全球的终端厂商中掀起了一股移动互联网革新浪潮。我们都知道，iPhone售价并不高，但一般都与运营商签署比较苛刻的合作协议——要求对方提供高比例的收入分成（20%－30%）以及高额的终端补贴，并坚持通过在线商店向用户出售iPhone应用程序，苹果从运营商手中分走一笔可观的收入。以AT＆T为例，签署iPhone服务协议的新用户，苹果每月可从每位协议用户中抽取高达11美元的分成，这开创了通信史上的一个奇迹。而苹果公司的三个云平台AppStore、iTurn、iBook分别引领被视为未来移动互联网三大主流模式的应用商店、移动音乐以及移动阅读，从而立身于产品应用领导者的地位，无疑已经成为现代移动互联网企业的标杆。
（四）开放、自由的移动互联网使得多入口竞争成为可能
目前，包括运营商、互联网企业、终端厂商这三股移动互联网产业角逐力量的发展策略和路径虽各不相同，但最终竞争的焦点都在于把控用户第一接触点——入口。而移动互联网的“内容为王”更使得多入口竞争成为可能，于是整个产业链形成了抢占入口的激烈竞争。
由此可见，在移动互联网快速发展中，电信运营商所面临的不仅仅是业务大发展的战略机遇，而且，在运营方式转变不及时，不能适应激烈竞争环境的情况下，更将遭遇前所未有的挑战。因此，电信运营商能否顺应潮流，加强技术创新、加快企业转型，是其在后互联网时代重新洗牌中能否胜出的关键。
三大运营商的移动互联网演进策略分析
面对移动互联网的快速发展，面对互联网公司产品的不断创新，信息网络的不断拓展，云计算应用的不断扩展和深化，三大运营商早已摆脱“通道”与“内容”的理论之争，纷纷表示，采取开放的心态与行动、充分利用网络和客户资源优势、创新企业发展模式，不断加强集约化、专业化和电子渠道的建设，加快探索新形势下的产品发展模式和营销策略，争取在移动互联网发展中保持主动和优势。
（一）以网络建设为重点，优先构建“3G信息高速公路”基础设施
高速宽带对用户的诱惑，以及在此之上，正在探索的互联网内容服务新模式对电信运营商的威胁无疑是致命的。目前，中国移动TD-SCDMAHSPA下行理论数据为16.8Mbps，TD-HSDPA数据卡上网下载速度达2.8Mbps；中国电信CDMA2000/Rel.A下行理论数据为9.6Mbps，CDMA-1X最高速率达153.6kb/s，平均速度在70～110kb/s左右，EVDO上网卡上网速率达到3.1Mbps；中国联通WCDMA/HSPA技术的下行理论数据为14.4Mbps，上行为5.76Mps。最近，谷歌公司在美国堪萨斯城推出了首个光纤宽带网络，其网速可以高达1G，比目前运营商规模商用的最高网速要快上百倍。谷歌此举也被视为互联网企业进军基础电信业的信号。
众所周知，传统话音业务将来会是免费的，Skype和目前的网络虚拟课堂已经证实了这一点，移动互联网时代，电信运营商应主要靠内容作为业务和利润的增长点。高速宽带为互联网新服务提供了更多的可能性，也是移动互联网赖以蓬勃发展的基础。我国在移动互联网发展初期，网络建设、带宽优化仍然是三大电信运营商的第一要务，我国三大运营商都正在加紧推进“光进铜退”工程，以进一步提高带宽和速率。因此，加快推进网络建设是运营商的重要使命，也将一直是运营商参与市场竞争的重要基础工作。
（二）创新终端发展策略，竞相重塑移动互联网新优势
引入iPhone手机是中国联通最成功的终端策略，中国联通走了一条依靠明星手机提升用户质量的终端之路，3G时代成为联通扭转品牌形象的分水岭。为实现与苹果合作，中国联通作出了不少让步，包括给予一定补贴、包销一定数量的iPhone、内置苹果在线软件商店等。但从长远来看，吃小亏是会占大便宜的：早在2009年的美国，第一季度移动业务收入平均仅增长3%，但与苹果合作的AT＆T公司却增长了9.6%，其主要原因就是苹果iPhone手机及其业务的应用；过去两年，iPhone手机帮助AT＆T公司从其他运营商处抢到了约300万高端用户，这部分iPhone用户对同期AT＆T公司移动业务收入增长的直接贡献达到60%左右。“识时务者为俊杰”，新的形势下需要新的产业链定位，中国联通此举无疑是有利于自身发展的正确举措。今年以来，中国联通聚焦精品高端手机的同时力推1000元以下大屏幕智能手机，使得中国联通的终端策略游刃有余。
中国移动的TD终端“3+1方案”，即TD手机、TD上网卡、内置TD上网卡的笔记本电脑，加上TD无线座机，多管齐下，加强了对手机终端的布局和拓展。同时，从TD-SCDMA到LTE，从WindowsMobile到Android，从APPStore（在网上下载大量的应用）到OviStore，再到MobileMarket，中国移动携手TD产业联盟——大唐、中兴、华为、爱立信、诺西、阿尔卡特─朗讯等众多知名厂商，积极推进TDD技术产业链和产品开发的进展。中国电信则利用固网基础、天翼手机、CDMA上网卡、WiFi技术，在天翼套餐中增加了C+W（CDMA+WiFi）手机上网模式，也充分发挥终端优势在移动互联网之路上争取主动。
（三）加强内容、应用多样化，不断膨胀增值服务“长尾效应”
互联网技术推陈出新、日新月异，想运用“互联网+”方法论进行战略转型升级和商业模式创新的企业，不妨重新审视“互联网+”战略的四个层级，以便寻找更加精准的战略基点。
四个版本的变迁史
“互联网+”战略的3.0版。此层级是“互联网+制造”，互联网作为企业的资源平台或创意平台，吸引顾客深度参与产品研发和制造环节、服务的设计和提供环节，极大地满足顾客的个性化、多元化需求。互联网与传统行业充分融合，数据和信息成为“互联网+”时代独立的新型生产要素，众筹式生产方式应运而生，主要表现为消费者参与产品的设计环节，与生产商进行互动，让消费者关于新产品的构想成为产品制造的投入要素，促成生产制造互联网化的新模式。
“互联网+”战略的4.0版。此层级是“互联网+运营”，互联网作为企业的运营系统平台，实现企业战略、组织架构、流程管理和市场营销的全方位网络化运营，借助组织结构扁平化、经营范围跨界化、资源整合化，打造全新的企业核心竞争力。移动互联网和智能终端的迅猛发展，促使“互联网+运营”战略发生了质变。
四个版本的适用企业
“互联网+”战略1.0版的适用企业。“互联网+”战略1.0层级具有操作简单、便于管理等优势，但是功能单一、模型较容易被复制，单纯的“互联网+传播”模式不能适应新时期的新挑战。然而，“互联网+”战略1.0层级仍然有用武之地，绝大部分企业都可以运用“互联网+传播”模式建立个性化的官网，借以宣誓企业发展战略、介绍主营业务、塑造优质品牌、建立良好的顾客关系。“互联网+”战略1.0层级的适用条件较为宽松，对企业规模、所属行业、组织结构和发展阶段并无过多要求。
成功运用“互联网+”战略1.0层级的典型企业有恒大集团、中国石油、吉利汽车、老干妈等。这些企业充分利用互联网资源，传播企业信息，沟通世界。
通过近20年的发展，“老干妈”已经成为海内外华人中脍炙人口的辣椒调味品品牌。其官网简洁大方，分别对公司状况、产品系列、美食菜谱、食品检验报告进行介绍。除此之外，并无其他繁复内容，运用中英文两种语言向全世界传播企业品牌。
“互联网+”战略2.0版的适用企业。“互联网+”战略2.0层级具有成本较低、适用范围较广、发展速度较快等优势，但是容易在虚拟经济和实体经济之间发生冲突，较难进行管理。处于成熟期、成长期的大中型企业可以凭借其雄厚实力建立B2C、O2O购物平台，处于初创期的小微企业可以入驻第三方购物平台，初步探索“互联网+渠道”战略。创新型和学习型的企业文化有助于传统企业触网，增加企业营销渠道。“三资”和民营企业的组织结构较为灵活，相对注重稳定性的国有企业而言，更容易实施“互联网+渠道”战略。
成功运用“互联网+”战略2.0层级的典型企业有中粮我买网、淘宝网、京东网上商城、苏宁易购等。这些企业通过互联网渠道进行商品买卖交易，网络购物蔚然成风。
苏宁易购依托实体连锁店、物流配送系统搭建的网络购物平台，已经成为很多人采办家电的不二之选。对于苏宁易购与苏宁门店之间的价格矛盾、利益冲突，苏宁虽然没有提出完美的解决方案，但是已经取得了较好的平衡。
成功运用“互联网+”战略3.0层级的典型企业有小米、格力电器、海尔等。这些企业尊重顾客创造能力，极力满足消费者的个性化、多元化需求。
海尔在其官网开辟了“定制与购买”专栏，鼓励顾客提出产品创意，实行定制化生产方式，众创汇的生产思维让海尔生产端的投入要素――创意设计深入千家万户。海尔产品不再属于大众，而是被贴上了独立个体的标签。
成功运用“互联网+”战略4.0层级的典型企业有百度、阿里巴巴、腾讯等。这些企业已经培育了各自的企业运营生态系统，并进化出电商、生活服务、沟通交流等次级生态系统。未来还将有更多的企业迈入4.0的行列。
摩根斯坦利认为，世界范围内的技术发展一般以十年为周期，当前已进入下一个重大计算产品发展周期，即“移动互联网”发展周期，这是过去五十年来的第五个发展周期。
2移动互联网的本质分析
李安民[6]（2011年）提出“移动互联网的立足点是互联网、移动互联网的创新点是移动性、移动互联网的价值点是社会信息化”的观点，笔者表示认同，但现有成果对移动互联网本质的分析尚不透彻。下面将根据运营商工作实践，对移动互联网的本质进行多角度的阐述。
2.1移动互联网的内涵
基于运营商工作实践，关于移动互联网的理解如下：
一是移动互联网是互联网与移动通信各自独立发展后互相融合的新兴市场，目前呈现出“互联网产品移动化强于移动产品互联网化”的趋势。
二是“移动互联网”的核心是互联网，可认为移动互联网是桌面互联网的补充和延伸。
三是虽然移动互联网与桌面互联网共享着互联网的核心理念和价值观，但移动互联网有实时性、隐私性、便携性和准确性的特点。
2.2移动互联网的业务体系
一是桌面互联网业务向移动终端的复制，从而实现移动互联网与桌面互联网相似的业务体验，如移动搜索、移动电子邮件等。
二是移动通信业务的互联网化，如移动VoIP、飞信等。
三是结合移动通信与互联网功能而进行聚合（包括网络能力聚合、应用聚合及数据聚合）的有别于桌面互联网的业务创新，这是移动互联网业务的发展方向，如移动Web2.0、移动位置类业务等。移动通信功能包括网络能力（网络鉴权、定位能力、Push信道和网络支付等）及用户信息（终端配置、SIM卡、身份、业务订购、通信行为和帐务计费等）；互联网功能包括互联网技术（搜索、Widget、Mashup等）、互联网信息及应用（内容、地图、视频和游戏等）。
2.3移动互联网的特点及服务特征
移动互联网继承了桌面互联网开放、协作、无中心的特征，又继承了移动网的实时性、隐私性、便携性、准确性和可定位的特点，具体来看，有以下几个方面的服务特征：
（2）移动Web2.0：满足随时、随地、随意的融合信息交互，同时UGC、SNS迅速发展；
（3）应用Widget化：自主化、定制化，简单易用化、可传播化；
（4）设备特性：种类多样化，触摸式交互，多通道交互，屏幕尺寸、终端与服务融合，价格较PC低廉，更新速度快；
（5）平台特性：iPhoneOS，GoogleAndroid，WindowsPhone；
（6）移动媒体属性：移动互联网独特的新属性可以更好地满足人们四大基本媒体需求（沟通、信息获取、娱乐和交易），同时可精确满足个人的即时需求，这是移动媒体最本质的特征。
2.4移动互联网用户需求分析
移动互联网的用户入口（即用户第一接触点），主要包括手机浏览器、手机搜索、手机SNS、应用商店、手机门户网站、客户端应用（IM）和手机输入法。
用户对移动互联网业务的需求趋势，IBM认为是“用（实用化）、玩（娱乐化）、看（媒体化）”，如图4所示。
2.5移动互联网商业模式多样性
从收费模式看：
首先是免费模式，如运营商通常使用的前向收费及包月收费（流量包月、时长包月、业务应用包月）模式。
3我国移动互联网发展现状
3.1移动互联网用户发展情况
（1）我国移动用户接近10亿户，3G市场格局平衡
（2）我国手机网民突破3.5亿户，单月移动互联网接入流量接近5500万G
3.2移动互联网终端发展情况
3.3移动互联网业务发展情况
3.4移动互联网市场规模情况
近年来，随着网络的普及和应用的创新，网络经济规模持续攀升，年增长率逐年提升且维持高位运行，2012年网络经济规模超过4500亿元，达到4751亿元，年增长77.3%。2011年移动互联网增速首超网络经济规模增速，2012年移动互联网规模达到787亿元，年增长94.5%。
4移动互联网竞争主体及电信运营商面临的挑战分析
4.1移动互联网市场竞争的主体及策略
移动互联网产业链不断裂变和细化，价值链主体多元化，运营商在移动互联网领域的竞争不仅来自同质企业，更多来自异质企业。从目前来看，移动互联网市场竞争的主体为运营商、互联网企业、终端厂商，三股力量的发展策略和路径各不相同，但最终竞争的焦点都在于把控用户第一接触点。随着移动互联网发展的进一步深化，未来可能会出现新的主力。
4.2电信运营商面临的挑战
随着移动互联网各价值链主体在价值链上不断进行横向延伸，电信运营商面临的挑战主要有以下四个方面：
（1）数据流量的爆炸性增长对网络承载能力提出更高的要求；
（2）业务收入增长速度远低于流量增长速度，量收不匹配现象进一步凸显；
（3）移动互联网生态环境和商业模式变化冲击运营商传统运营模式，运营商面临管道化；
（4）多方参与主体跨界融合，移动互联网正形成“云、管、端”立体化竞争局面（“云”指移动互联网应用服务平台技术；“管”指面向移动互联网的网络平台技术；“端”指移动智能终端软件平台技术、移动智能终端硬件平台技术和移动智能终端原材料元器件技术）。
5电信运营商的对策建议
面对移动互联网的蓬勃发展，运营商要赢得竞争，抓住移动互联网这一历史性机遇，必须了解并遵守一定的准则，抓住关键点，有所为、有所不为。
5.1应对移动互联网挑战的六大法则
MIT的MichaelA.Cusumano教授在STAYINGPOWER:SixEnduringPrinciplesforManagingStrategyandInnovationinanUncertainWorld一书中关于持久力的六条法则，为应对移动互联网挑战提供了坚实的基础和实际行动指南，见表3：
5.2运营商迎接挑战、把握机遇应抓住的四大关键点
（1）确保通道优势――加强网络能力建设，应对流量激增的挑战
持续加强网络能力建设，为用户提供高效、安全、稳定的网络环境，是运营商长期的工作重点。
1）要持续建设3G网络，加大承载网研发创新，强化网络覆盖，完善网络质量，优化网络能力；
2）要着力加强P2P、云计算等新技术的应用研究，推动基础网络的低成本高效运营；
3）要加强涵盖2G、3G和下一代通信标准的网络演进策略与系列标准研究，推进下一代网络大规模商用进程，为移动互联网的未来提供更高效的网络基础和服务。
（2）与互联网企业合作开展业务创新，应对其可能带来的威胁
运营商与互联网企业合作的必要性：
1）互联网企业创新机制和能力更加符合移动互联网产品开发的要求；
3）与互联网企业合作是运营商进军移动互联网的主流模式之一。运营商希望借由移动互联网实现由通信运营商向智慧运营商（smartoperator）转变。
（注：智慧运营商内涵主要包括通过精细化内容运营，满足用户日益增加的内容需求；挖掘用户的个性化需求，为用户提供个性化的贴身业务；利用资本运营方式建立起互联网运营能力。智慧管道（smartpipe）内涵主要包括积极引进知名互联网典型业务，提升用户粘性；为互联网业务开发者开放API，创造更便利的开发环境；打造第三方应用平台，聚集更丰富的应用内容。纯管道（purepipe）内涵主要包括积极地引进互联网典型的各种应用，为知名的互联网应用提供定制终端。从效果来看，smartoperator、smartpipe明显强于purepipe。）
（3）凝聚终端力量，应对明星手机的挑战
运营商应实施开放的、多样的智能手机合作策略，进一步满足细分高端用户的市场需求，达到整体上与iPhone等明星手机相匹敌的效果。一是iPhone等明星机在吸引与保有高端用户和新增市场方面有较大优势；二是运营商与Apple合作不会给运营商带来明显的财务和资本市场方面的好处；三是运营商与iPhone的排他性合作会给没合作的运营商带来冲击，但冲击没有想象的大。
（4）通过商务模式创新，开创业务增长新蓝海
运营商要选择适合业务发展的商业模式，通过价值共享推动合作共赢。
2）在商业合作过程中，以价值共享、合作共赢的理念，推动产业链广泛、持久的合作。随着对“客户价值”理解的深入，所有使客户带来价值的业务，都由运营商行使绝对主导地位已经不现实。在移动互联网时代，合作共赢将成为主旋律。
为了应对此种变化，运营商随机应变，上马了多个互联网产品项目，与互联网企业直接竞争，但多发展势头低迷，影响范围较小，吃力不讨好，电信运营商如何转型呢显然，这不是一个轻松的话题。
移动互联网时代的危机感
三大运营商在移动互联网概念刚刚兴起的时候，也曾辉煌过;但是到了移动互联网时代辉煌时，运营商的发展落后于互联网企业，处于非常被动的位置。
最早中国移动推出的“移动梦网”可以说是移动互联网刚开始的辉煌产物，在互联网泡沫时期抢救了一大批的互联网公司，帮助几大门户渡过了互联网寒冬时期。“移动梦网”模式被视为本世纪初最伟大的商业模式创新之一，但是苹果的APPStore打破了“移动梦网”模式。APPStore成功地绕开了运营商另辟入口和渠道，打破了运营商对移动互联网的掌控。
如果这仅仅是开始，那么各类丰富多彩的社交应用的发展则可视为是对运营商的全面进攻。受OTT业务的影响，据工业和信息化部公布的2013年前两个月电信业务运行数据显示，1-2月国内短信同比下滑10.6%，语音ARPU从去年同期的33.8元下降到31.1元。
移动互联网年代，留给电信运营商的诱惑和机会的确是个难以抉择的考题。
运营商发力APP应用市场平台化趋势明显
如何提高用户粘性，重塑通信老大的形象呢为满足消费者日益增长的需求，打造精品应用成为运营商在移动互联网时代的的差异化竞争力的关键点之一。目前，移动、联通、电信都有应用商店，也打造了自己的特色应用。
广东联通基于联通总部的体系开发了五大类移动互联网产品，包括与新浪微博合作的“红围脖”、智能通信平台“云雀”、手机视频平台“悦TV”、公众应用平台“沃立方”等，所有这些产品都是与互联网公司合作，避开与市场化程度极高的互联网企业的同质化竞争，利用运营商的智能管道和互联网公司的内容或服务，发展至今已获得显著成效。
工信部最新的数据显示，截至2013年3月底，中国3G用户数已达到2.77亿。同时，中国联通3月3G用户数净增433.2万，创下了单月增长的历史新高，其累积用户达到8781.6万户。在数据增长的背后是广东联通“WO+开放体系”被用户消费者逐渐认可的过程。
虽然，运营商打造了一批具有特色的产品，也取得了一些成效，但也面临目前整个移动互联网同类产品过多的竞争环境，转型平台是运营商不二选择。目前，移动互联网产业链当中，SP/CP和终端生厂商不约而同地进行“平台”战略，这其中平台无疑已成为了兵家必争之地营商。目前据了解，目前电信运营商在探索开放平台上已经深入挖掘方面均推出了各自差异化产品。广东联通作为移动互联网时代下运营商转型的先行者，其持续推进的“WO+开放体系”已基本成形，包括社交、视频、音乐、游戏、门户/生活等几大板块，构建移动互联网差异化流量产品矩阵，可智能地对网络资源实现差异的调度和动态精确配置，具有对用户业务及流量分层管理和控制能力，实现用户可识别、业务可区分、流量可优化、网络可管理、计费可灵活等差异化的服务功能。
1978年，马科斯·费尔逊和琼·斯潘思首次提出“共享经济”，认为其是“个人对个人的合作式消费”。随后，共享经济在发展历程中逐渐展示了利用共享平台，合理配置闲置资源，人人参与的繁荣景象。其实，互联网+共享单车正是互联网+共享单车企业通过互联网+建立单车的共享平台，合理配置共享单车，从而达到人人共享单车的交通图景。互联网+共享单车企业给人的印象是低廉的价格，轻松便捷的交通体验。
目前，我国还没有互联网+共享养老基地。本文提出这一概念完全是借鉴互联网+共享单车的经验，希望通过这一概念以及下文的分析和建议，能够给我国的老龄化人口一个舒适的晚年生活。互联网+共享养老基地的宗旨是：为老龄人服务。互联网+共享养老基地的创建将会是解决养老问题的开放式创新。建立互联网+共享养老基地将会需要政府、企业、个人的合作，充分利用社会上的闲置房产、健身场所等资源，从而让有需要的老年人有望能够随时随地选择入住地方。
二、互联网+共享单车的资本运营模式
互联网+共享单车企业把共享单车与互联网+共享平台资本化，通过定位企业的客户价值主张，向出行者传递共享单车的价值，通过共享单车消费者租车，进而向消费者收费，从而获取并实现其价值。其资本运营模式路径如图1所示。
图1：互联网+共享单车资本运营模式路径
三、互联网+共享养老基地的swot分析
要想顺利建成互联网+共享养老基地，必须对其所处的内外部环境以及自身的优劣势进行分析，从而选择正确的战略。本文利用swot分析方法分析互联网+共享养老基地，具体情况如表1。
四、互联网+共享养老基地资本运营模式
对互联网+共享养老基地进行swot分析之后，必须做出具有前瞻性的战略，方能使基地顺利建成。而资本运营模式的选择对互联网+共享养老基地的成立至关重要。本文对基地资本运营模式的大致构思是，互联网+共享养老基地企业充分运用互联网+共享平台整合社会闲置的可供养老的资源并把可供养老的资源信息在平台与消费者共享，让消费者根据自身情况，合理选择养老基地。互联网+共享养老基地资本运营模式路径如图2所示。图2：互联网+共享养老基地资本运营模式路径
（一）实现资源资本化目前，我国闲置的可供养老的资源为数不少，如何使这些资源实现资本化，供互联网+共享养老基地进行资本运营是一大难题。创建互联网+共享养老基地需要房子解决住宿问题，需要医疗解决生病问题，需要公园或者公共用地解决健身问题，需要粮食解决饮食问题，如果这些问题都通过像目前的养老院一样的模式自己解决，显然不易，并且成本过高。
长期养老还可以试图解决年轻人上班，无人照看小孩的问题。目前，请保姆照顾小孩的成本非常高，但是老龄人又闲着无聊，如果小孩和老龄人在一起，可以起到相互照顾的作用，也能解决老龄人的孤独问题。当然，这些都需要互联网+共享养老基地企业来运作，比如，企业向需要老人照顾小孩的家庭进行低收费，然后把一部分的收费给老龄人作为他们照顾小孩的补偿。不过，这毕竟是理想的愿景，如果真要解决这一问题还需要考虑更多的因素，所以这里仅仅粗略地提出这一构想而已。
不管是短期养老还是长期养老，都要解决养老资源资本化的问题，而养老资源资本化需要整合各种各样的养老资源，这就需要社会各方的支持。所以，这一点必须得到政府政策的支持。政府可以出台政策支持创建互联网+共享养老基地，呼吁各企业积极参与和配合互联网+共享养老基地的建立，对积极参与和配合互联网+共享养老基地的建立的企业给予一定的税收优惠或者其他方面的优惠，并颁发公益证书。
（二）选择合适的资本运营模式资源资本化后，就要选择合适的资本运营模式。互联网+共享养老基地企业的特殊情况，可以选择特定的资本运营模式。本文主要介绍适合互联网+共享养老基地企业的融资、兼并、股份制合作这3种主要的有代表性的资本运营模式。当然，还五、结论与展望有其他的资本运营模式，互联网+共享养老基地企业可建成互联网+共享养老基地的美好愿景的实现需要以根据现实情况自行选择。社会各方的共同合作，需要整合的社会闲置资源数不胜
1.
融资。融资渠道有天使投资和风险投资两种。根据数，整合养老资源将会是一项十分巨大的工程，所以政府企业的生命周期理论和投融资理论，互联网+共享养老的政策和资金支持不可或缺，还需要政府出面呼吁社会基地创建初期主要是依靠天使投资，以后的成长期方能各方的支持。吸收风险投资。在创业初期，仅仅依赖天使投资是远远不互联网+这一平台能够为信息共享，从而使社会闲够的。所以企业要向政府部门出具创建互联网+共享养置资源得到合理配置，运用得好还能够使资源达到帕累老基地的可行性研究报告，争取政府的资金和政策支持。托最优配置，能够解决人民的生活问题。如果互联网+共
2.
兼并。可以兼并一些有养老资源的小企业。互联网享养老基地能够顺利建成，那么届时我国的养老问题就+共享养老基地企业可以运作小企业现有的养老资源，能顺利解决，我国的劳动力也能放心工作，这样老年人的这样可以降低养老资源的取得成本，从而可以弥补互联老年生活品质将会更上一个新的台阶，劳动力的工作效网+共享养老基地收费低的不足。率提高，生活品质也会上到新的层次，如此，国民经济有
移动互联网是移动通信和互联网从终端、技术到业务的全面深入的融合。移动互联业务是当今世界发展最快、市场潜力最大、前景最诱人的业务。据中国互联网信息中心（CNNIC）的2014年中国互联网发展报告显示，截至2014年年底，中国网民规模达6.49亿；互联网普及率为47.9%，人均每周上网26.1小时。中国4G用户总数达9728.4万户，4G网络的推广带动更多人上网；根据调查，2014年新网民最主要的上网设备是手机，使用率为64.1%。手机即时通信由于其随身、随时、拥有社交属性和可以提供用户位置等特点，已经从单一的通信工具演变成支付、游戏、O2O等高附加值业务的用户入口，同时，以其庞大的用户基数为其他服务提供了巨大的潜在商业价值。
移动互联网开启一个新时代，它正在深度改变人们的生活和工作方式。移动互联网商机巨大。从大型机到小型机到PC再到桌面互联网，每个时代都创造了比上个时代更多的财富。在移动互联网时代，用户规模和使用场景的井喷式增长，将会带来更多的业务发展与创新机会。
电信运营商战略转型初见端倪
在移动互联时代，电信业将发生诸多结构性变化。在传统电信1.0时代，客户对通信的需求，主要限于语音。从语音到短信，也是在通信方面的创新。运营商提供的业务主要是与网络合一的标准化通信业务，如语音、短信，网络上的内容来自通信双方。通信双方均属于买方市场，电信运营商作为卖方为一个具有外部性的群体提供服务。在新电信2.0时代，客户的需求主要是信息需求。电信与互联网的融合，满足的是客户获取信息的需求；从固定互联网到移动互联网，则是顺应了客户信息需求个性化、碎片化的趋势。运营商提供的业务主要是与网络分离的个性化信息业务。供需双方处于平台的两端，形成两个市场。电信运营商作为平台组织者连接着两组群体，以帮助双方接触获利。
在移动互联时代，电信运营商纷纷启动转型战略。随着商业环境的演变、客户需求的变化、产品价值的变化与价值链的变动，电信运营商需要对企业发展战略进行再定义。
面对移动互联网给中国的电信运营商带来的威胁与机遇，中国电信开启了转型战略：从固网运营商到全业务运营商，带来能力边界的扩展；从ICT到3I转型体现了对转型的新认知――成为综合信息服务商。事实上，电信运营商转型战略的背后，都隐藏着对客户价值的深度挖掘。
其实，中国移动一直在积极推动企业转型。中国移动的发展战略定位，从早期的移动通信专家、到移动信息专家、再到现在的移动改变生活，反映了中国移动价值定位的不断超越。新电信时代可以说是变革转型的时代。但在这个过程中，不彻底的客户导向、组织利益再分配、专业障碍等多种挑战可能会严重威胁中国移动的战略转型。中国移动呼唤高水准的变革转型领导力，否则很难应付复杂多变的格局。
大凡成功的企业转型，除了要求变革领导者具备成熟的心智模式外，还需要参与转型者设计一套高水准的变革转型方案、并赋予足够的资源整合权力。现在，4G牌照发放了，在技术层面可以说中国移动、电信、联通站在同一起跑线上，就看谁能在战略转型的路上走得更快。
电信运营商业务模式之变
在移动互联时代，电信运营商业务运营的成功模式可概括为“1234”。
“1”：打造1个移动互联时代的品牌。
在移动互联时代，客户需求与传统话音时代有显著的不同。这要求电信运营商要构建移动互联时代的品牌，作为整体业务的精神统领，开展全业务运营。
“2”：坚持以客户为导向，创建合作共赢平台。在移动互联时代，客户与合作伙伴都是电信运营商重要的服务对象，合作伙伴也是电信运营商最重要的客户。
移动互联时代下的合作平台是开放、共享、共赢的平台。平台模式最有可能成就产业巨头。全球最大的100家企业里，有60家企业的主要收入来自平台商业模式，包括苹果、谷歌等。平台模式的精髓，在于打造一个多主体共赢互利的生态圈。未来的平台之争，一定是生态圈之间的竞争。百度、阿里、腾讯三大互联网巨头围绕搜索、电商、社交各自构筑了强大的产业生态。
“3”：在移动互联时代，电信运营商业务领域将着力向3个方向延伸：横向产业价值链整合，纵向技术一体化融合，前向客户深度运营耦合。
“4”：在移动互联时代，电信运营商应在四大关键领域强力推进：终端、应用、平台与管道。
终端。用户价值实现的引擎。在移动互联时代，消费者决策发生了变化。消费者购机入网过程：先选终端，后选运营商。3G时代，手机终端制式与运营商几乎成了一一对应关系。在智能手机的销售环节，3G智能手机的功能越来越强大、应用越来越丰富，需要专人在销售现场进行一对一的辅导。相应地，运营商的业务销售重心应从销售套餐转到销售手机，渠道重心从营业厅转向社会渠道，营业厅的重心从业务受理转到手机销售。
应用。持续激发用户需求。传统PC端的内容和应用基本上都已经平移、延伸到了移动互联网，两者在业务内容和体验方面趋于接近，而且移动互联网产品推出更快速、接入更方便。移动互联网，尤其是移动终端的独特优势（地理位置、摄像头、重力感应、麦克风、触摸屏等），与传统互联网相结合，带来无穷的创新空间，也蕴藏巨大的商机。由于智能手机的流行，现在的APP多指智能手机的第三方客户端；由于具备一键直达的易用性和更好的用户黏性，使得客户端成为移动互联网的应用主体。在移动互联时代，有四大重点应用――应用商店、社交应用、位置服务与移动支付需要运营商重点布局。
关键词：互联网；创新业务；核心能力
一、互联网时代竞争环境更加复杂，挑战更加严峻
在通信行业，OTT业务对传统业务产生巨大的冲击，虚拟运营商加入产业竞争，互联网平台企业日渐崛起，使得电信运营商的“高速公路”越修越宽，传统的通信行业受到巨大的冲击。运营商的各类应用越来越丰富，管道里的流量越来越大，但是所获得的利润却日趋下降，运营商去电信化的趋势越来越明显，产业价值正逐步从管道向内容、从通信网向互联网、从话音服务向信息服务转移。迫切需要运营商企业创新转型，把握市场热点，创造新的收入增长极。
二、互联网对通信企业发展具有前所未有的推动
互联网渗透到人们生活的方方面面，影响到人们的日常生活，改变着人们的生活节奏。这种改变带来了新的业务模式，带来了便利的服务模式，深刻影响了人们的原有的生活方式。也深刻影响和颠覆了传统企业原有的业务服务提供模式，形成互联网生态下的全新服务模式。
互联网对于通信企业的发展更是具有颠覆性的影响和前所未有的推动。随着技术的不断发展，互联网逐步向下一代互联网（NGI）过过渡，IPv6标准、云计算、大数据、物联网的应用使互联网的发展进入新阶段。比如，很多企业已经开始考虑采用基于云计算的IT基础架构、基于智能终端的移动互联网应用、基于电子商务的在线服务体系等新的智能服务，加速推动“企业信息化”向“信息化企业”演进。这方面的需求是刚性增长的、市场是清晰可见的。再如，目前国家正在大力推动互联网+，以云化和移动化为代表的新型电子政务、智慧城市、互联网金融、教育信息化、医疗及健康管理信息化等热点应用不断涌现，蕴含巨大市场空间，这都是电信运营商的机会。因此，运营商在做好传统信息化领域的同时，也要积极探索移动互联网、物联网、云计算、大数据等新技术新业务创造的新领域。
三、互联网时代对提升集团客户核心能力的要求
对运营商而言，在传统业务领域主要靠公众市场，在创新业务领域靠集团客户。在创新业务领域如何把握抓住机遇，抢占先机，对集团客户市场上的经营和能力的打造提出了更高的要求。面对新的环境和形势，集团客户重点要强化以下几个能力。
（一）打造专业化支撑人才队伍
创新业务领域的发展，还需要很多探索，包括商业模式等，但核心的核心是人才，干着干着最后没有自己的核心团队，所有的业务靠外包，这个团队一走，运营商就很危险了。今天他给这个运营商做，明天给其他运营商做，这都是很可怕的，所以运营商最终还是要有一支自己的队伍，要积累人才，逐步形成核心的技术掌握在自己手上，边缘的和应用层的再外包。人才能力打造方面，重点要聚焦解决方案设计能力和基层及专业化运营能力两个重点，形成专业化支撑能力，包括提升集团客户体系内的行业应用解决方案自主设计能力，强化热点领域顶层架构和标准化规范的制定能力，形成解决方案的前瞻性技术支撑能力。
（二）打造集成能力
打造集成能力，重点要提升解决方案能力、软件能力、集成实施能力、项目管理能力、平台运营能力和外包服务能力等核心集成能力，建立优化项目实施专业化团队，保证重点行业和产品的规模经营落地。提升跨域、战略类项目的实施能力，实现集成实施能力的全域覆盖，提高集成自主项目端到端的实施能力和跨域项目的总集成和与项目管理能力，实现对重点行业需求、设计、方案、实施的主导。
（三）打造创新能力
技术、服务的创新可以扩充生态容量，企业产品和服务的创新可使企业开创发展新的蓝海。而创新所带来的专利O无形资产，又能形成技术壁垒，在生存竞争中占据优势地位。
在运营支撑创新方面，要根据实际应用类型，探索运营支撑的创新模式，针对项目型应用，要提升解决方案能力和集成运营能力；针对平台型应用，要打造专业化集中统一的平台运营团队，同时结合KPI考核实现专业化营销推广。
在应用架构创新方面，要从单一的孤岛/烟囱式的行业应用转为基于数据集中和云的统一协同式应用架构。
在营销创新方面，要从面向后台的以通信为切入点的营销转为面向前台的以云平台及集成为切入点的营销。
（四）打造合作能力
运营商应当积极开展合作，形成战略联盟或虚拟企业，发挥各自优势，以有限的资源撬动更的市场，形成互利共生，从而实现共同进化。但是，选择恰当的合作伙伴是一个复杂的过程，企业需要根据自身的实际情况，综合考虑合作伙伴的战略、核心能力、企业文化等方面，以便选择出最佳的战略联盟合作伙伴。
要充分挖掘物联网、大数据、云计算、移动互联网、智能硬件、产业互联网等热点领域的潜在合作伙伴，构建集团客户发展生态圈。尤其要重视与政府部门的合资合作，以快速实现轻资产运营并进一步获取政务云市场。
参考文献：
在业内人士看来，互联网手机存在着许多硬伤，产品质量难把控、售后服务难保证和产品无长远规划等等。单一的销售渠道已经无法突破种种困难。多渠道并行或成互联网手机的出路，成为解救互联网所面临的危机的最好方法。
互联网手机已经渐渐失去声音
这些雨后春笋般冒出的互联网手机是“来也匆匆去也匆匆”。到目前为止，还能在手机市场占有一席之地的，似乎只剩下了小米。但是在期货门、质量门等多个门事件后，小米也走下神坛。
互联网手机多“硬伤”
互联网行业从一开始进入手机领域，就存在很多问题。企业自身基因的差异导致其在跨界抢市场时面临严重的水土不服，另外，配套服务的欠缺也造成了用户口碑较差。
从营销角度看，互联网手机缺乏传统手机厂商的线下渠道，单靠互联网模式销售，渠道狭窄，用户规模也相对较小。从互联网手机厂商自身而言，互联网手机拼的更多的就是硬件，随着手机配置的“天花板”不断临近，互联网厂商失去了手中最为锋利的“神器”，缺乏原生态的产品是其致命伤。另外，安卓系统日后的变动对这些互联网企业来说是个很大的隐患，很容易使之成为无根之萍、无土之木，导致日后受制于人。
互联网+实体店+运营商渠道多拳出击
互联网手机厂商面对日渐低迷的互联网手机市场该如何做？互联网+实体店+运营商渠道的销售模式或将成为解救互联网手机危机的最好方法。
互联网作为当下各手机厂商布局的一个重要方向，互联网企业手握这种优势当然不能轻易放弃。业界人士认为，真正的互联网手机是由互联网公司主导或深度参与，以应用、内容及服务带动产品硬件销售，面向主流市场的手机。不符合这一标准，就很难取得成功。当前的小米、阿里云等互联网手机，因为缺少线下渠道配合，营销上存在短板，一直游离于主流智能手机市场之外就是一个典型的例子。
与此同时，随着中国经济转型发展，“互联网+”、工业互联网、智能制造、宽带中国等国家战略的出炉，新一轮数字经济的大潮扑面而来。同处ICT（Information&CommunicationTechnology，信息与通信技术）业的电信运营商，似乎已经错过了前十年的消费互联网盛宴，面临这一次更宏大的“互联网+”盛会，运营商似乎只有一步之遥。但是，运营商如果还是固守陈规，或是直接与互联网企业抢用户、抢入口，都有可能导致再次错失良机。
运营商到底该如何转型，才能重新找到一片海阔天空的新天地？
要弄清这个问题，先要了解导致运营商十年停滞不前的原因是什么。困境成因
近十年，整体ICT信息通信市场快速发展，但是通信业与互联网业却呈现“冰火两重天”的现象。
随着移动互联网迅猛发展，中国成长为全球最大、最具活力的信息通信市场。但运营商的形势却日益严峻，行业增长率均持续走低。工业与信息化部数据统计显示，2010-2014年间，中国三大运营商整体增长率大大低于ICT信息与软件业，与之形成鲜明对比的是，中国92家上市的互联网企业，在此期间的年均增长率是34%，大大超过运营商的个位数增幅。同时，三大运营商几年来的利润率也一直处于个位数水平，已然步入微利时代。
互联网公司大量OTT应用（OverTheTop，指通过互联网向用户提供各种应用服务）的涌现，给运营商的语音、短信等主要的传统业务造成了巨大冲击。更悲催的是，运营商还必须不断升级网络，以满足持续增长的需求。面对互联网企业的“免费”攻势，运营商陷入增量不增收的困境。
剖析困境之成因，其实也很简单：行业价值链重新分配使然。谁更能接近用户，谁更能够分得大头，得到更多利益。
价值链重心的转移，使得互联网企业理所当然成为了移动互联网盛宴的大赢家。这就是注意力经济的法则：谁更能够靠近用户，谁将获取更大的利益！突围机会何在？
最近十年是中国互联网野蛮生长的黄金时期，伴随着BAT的崛起，中国通信运营商整体走弱，步步后退。
这个趋势不可逆转吗？未来的行业增长在哪里？是甘当苦力埋头做管道？还是奋起反抗，跟“BAT们”死磕，直接大举杀入互联网应用市场，再次抢夺用户的入口？
运营商转型之路在哪里？如何突破重围，再创辉煌？其实，机遇就在眼前！
构筑以DC（DataCenter，数据中心）为核心的下一代新型互联网，不但需要大量的内容运营，也需要大带宽联接、大容量吞吐、云端存储和计算，这就是CT（CommunicationTechnology）与IT（InformationTechnology）的深度融合。通信运营商需要顺应发展新趋势，找准自身定位，整合资源优势，走出封闭的“电信花园”，积极拥抱“互联网+”时代的到来。
从ICT整个产业视角来看，互联网企业与运营商，其实各有优势，虽互相竞争，更应合作共赢。
运营商优势在基础层，从价值传递方向看，是自下而上的；而互联网企业的优势在于业务层，从价值传递方向看，是自上而下的，如图1所示。
从图1中可以看出，运营商最重要的资源是处于最底层的基础资源层：CT和IDC（InternetDataCenter）。这些资源为互联网提供联接、带宽和云能力，这是互联网的基石。在该层，运营商具有明显优势。
在中间平台层，运营商通过能力开放平台，将基础通信和IDC资源提供给互联网企业，让基础的资源能力被更多互联网企业应用。在这个层面上，能力开放平台的建设和运营是关键。
最上层是互联网应用层，最接近用户，运营商应该有所为有所不为，坚持被集成原则，选择战略产业互联网市场，与互联网企业共同成长。
因此，运营商的突围机会及转型路径，就是要找准自身在互联网+时代的定位：在网络基础层，坚持基础通信网络的建设与升级；在中间平台层，坚定构筑能力开放平台；在上层互联网应用层，坚持被集成原则，助力合作伙伴更成功。
构筑优质通信网络
无论是“互联网+”、宽带中国还是中国智造，都需要一个健康、稳定、优质、高速的基础通信网络，通信网络成为国家经济转型升级重要的基础资源，成为衡量一个国家和地区综合国力的重要指标之一。
基础通信网络是运营商最重要的资产，一张更广、更快、更宽的基础通信网络，是运营商的立身之本。联接是聚合万物的基础，在万物互联的时代，一切皆联网，这将创造出一个巨大的需求。据预测，全球联网设备将很快达到千亿水平；面向未来，通信网络的架构必须要演进，构建面向未来，更加高速、优质、简化、敏捷的通信网络体系，接入层向高速化、泛在化发展。
运营商应积极部署4G和5G网络，推动无线由百兆向千兆演进，构建无处不在的高速网络。同时，要构筑一张完善的全光网络，积极部署100Gbit/400Gbit、光交换、光路直连技术的应用，构筑大带宽的国家级主干光路由。
通信网络是典型的重资产运营模式，投资回报率低，回收期长。通信网络投资需要稳健的财务投资政策，这绝非互联网热钱所好，互联网第一或第二原则在这里也一样适用，因此不会有太多玩家的生存空间。构筑优质的通信网络，迎接万物互联的时代，运营商应该义不容辞，当仁不让，成为支撑中国经济和社会发展的国家基础网络提供商。
运营商必须坚定地推进核心层的云化，尽早制定NFV（NetworkFunctionVirtualization，网络功能虚拟化）和SDN（SoftwareDefinedNetwork，软件定义网络）的路径和实施计划。这是一个通信网络的革命性改变，是CT的IT化演进的重头戏，也是一个长期的过程。
从国外运营商转型战略，也可以看到这种发展的趋势。AT&T了Domain2.0的计划，提出到2020年网络75%的部分由软件构成，通过SDN和NFV将网络的控制权更多地交到用户和合作伙伴手中。经过随选网络，提供基于软件架构的自动控制、配置和管理的服务，使业务配置周期缩短了95%。
运营商除了具备优势的CT基础资源能力，从ICT的角度审视，数据中心IDC与CT同属在IaaS（InfrastructureasaService）层面。预计未来几年，中国的IaaS服务规模将呈现加速增长的态势。IDC机房、机架、服务器等方面，同样具备重资产特点，并且需要CT与IDC的紧密协作。
运营商应该利用自身在这方面的资源优势积极投入IDC、云计算的广阔市场。使之既能满足自身NFV、SDN化所致的大量云化基础资源需求，更要满足“互联网+”带来的行业互联网化过程中巨大的云资源需求。
构筑能力开放平台
在中间平台层面，运营商应立即开始构筑能力开放平台，将优质资源能力API（ApplicationProgrammingInterface）化，放弃传统CT的价值主导思维和竞争思维，坚持被集成原则，坚持合作共赢，以更开放的模式创造条件聚集更多的集成商，为上下游的合作伙伴创造更优条件。
具体而言，从以下方面构筑中间层的平台能力。
重塑资源价值。基于开放平台的发展思路，将运营商优势的资源能力，包括实时通信、用户数据、计费、位置、支付等，通过API的方式向产业链的合作伙伴进行开放，从基于终端、面向个人的服务，扩展到以API为核心的价值链服务，通过灵活的商业模式，聚合应用开发者、OTT业务提供商、行业集成商等，打造新型的产业生态系统（如图2）。
从能力开放的角度，运营商应重点形成四大能力引擎：硬件设施、网络业务处理、网络信息和数据分析。
打造产业生态圈。在“互联网+”发展的新阶段，如何构建生态型的发展体系是成败的关键。
互联网产业巨头腾讯和阿里利用各自的互联网平台通过并购等方式已渗透到各行各业，基本完成产业融合布局，形成了产业融合的生态圈。国外运营商的实践充分证明运营商可以打造自己独特的生态系统。AT&T通过计费、话音、消息、终端、物联网等能力的开放，为开发者提供了丰富的网络通信和行业应用能力，利用产业的智慧，为用户提供丰富的业务应用。目前，AT&T月API调用次数已经从2008年的数百万次增长到数十亿次的规模，成为北美运营商构建开放平台和价值整合的成功典范。
打造大数据能力引擎的关键支撑点。大数据是运营商的下一个巨大金矿，除通信能力开放之外，运营商拥有丰富的数据宝藏，包括庞大的用户基础、海量的用户信息和用户行为信息等等，这些数据脱敏处理后可以对内对外充分发挥大数据价值。