第四天给你们安排的是客观题躲坑集锦，你们先把今天的内容全部都过一遍，在看的过程中查漏补缺，然后就复习巩固对应知识点，而且对于之前没有消化到位的真题，务必做到消化到位。
第二部分客观题躲坑集锦
传统概念特征：计划性、全局性、长期性。强调途径+终点
现代概念特征：应变性、竞争性、风险性。强调途径
公司使命：根本性质与存在理由（务虚表述）
公司目的：盈利（利己）/非盈利（利他）
公司宗旨：经营范围（做什么）
经营哲学：价值观、基本信念和行为准则（怎么做）
财务目标体系：短线指标，带“率”“价”“信”的指标（体现健康佛系）
战略目标体系：长线指标，非以上指标（体现与人攀比）
总体战略：公司层战略。选择经营领域、配置必需资源、协调各经营业务。
竞争战略：业务单位战略。针对内外环境采取有效竞争
职能战略：更好的配置内部资源。加强协同作用
★彬哥提醒：任何公司都具备三个战略层次。单业务公司中，总体战略=竞争战略。
战略管理特征：综合性、高层次、动态性
战略管理循环：战略分析→战略选择→战略实施
制订战略选择方案：自上而下（集权）、自下而上（民主）、上下结合（集权+民主）评估战略备选方案：适宜性标准（SWOT、对象合适不）、可接受性标准（爹妈喜欢不）、可行性标准（养得起不）
★彬哥提醒：自下而上的“民主”法，下级只有建议权，并无决策权。
创新的类型：①产品创新——产品和服务的变化
②流程创新——生产和交付方式的变化
③定位创新——重新定位对既有产品和流程的感知
④范式创新——影响组织业务的潜在思维模式的变化
创新的不同方面：新颖程度、基础产品/产品家族、层面、时机创新型组织：共同使命，领导力和创新的意愿、合适的组织结构、关键个体、全员参与创新、有效的团队合作、创造性的氛围、跨越边界创新的主要过程：探索——选择——实施——获取
★彬哥提醒：生命周期随产业的不同而不同，阶段通常不易区分，可通过创新改变曲线。
供求方讨价能力：集中度或业务量、产品差异程度与资产专用程度、纵向一体化程度、信息掌握度
替代品威胁：形式不同功能相同的产品产业内竞争者：业内有众多或均势对手、产业发展缓慢、产品严重同质化、产能过剩、产业进入障碍低退出障碍高★彬哥提醒：“转换成本”是消费者更换产品的代价；可通过三种基本竞争战略、战略联盟、阻绝战略对付五力；第六种作用力是互动互补作用力
②卖方要取得竞争成功需要什么样的资源和竞争能力？
③卖方获取持久竞争优势必须采取什么措施？
分析类型：核心能力、成长能力、快速反应能力、适应变化能力（应对外部不可抗力）、持久力
资源竞争优势判断标准：
①稀缺性：无法获取
②不可模仿性：物理独特（位置、专利）、路径依赖（售后团队）、因果含糊（企业文化）、经济制约（市场有限）
③不可替代性：无战略对等性（景点）
④持久性：贬值速度（品牌优于技术）
★彬哥提醒：竞争优势的判断标准常考不可模仿性的四分类，要死扣教材举例。
①它对顾客是否有价值？
②它与企业竞争对手相比是否有优势？
③它是否很难被模仿或复制？核心能力评价的基准分析：
①内部基准
②竞争性基准（同行+直接竞争）
③一般基准（同行+非直接竞争）
④过程或活动基准（非同行）
⑤顾客基准★彬哥提醒：企业能力类型和三大关键性测试为综合题考点，背下来。基准分析中的三点靠同行分辨。
基本活动：内部后勤（进货物流）、生产经营、外部后勤（出货物流）、销售（营销导购）、服务（售后）
支持活动：采购管理（涉及商流）、人力资源管理、技术开发、基础设施（非固定资产）
价值链活动分析的作用：
①确认企业竞争优势的关键性活动（找核心活动）
②明确价值链内各活动之间的联系（企业内部联系）
③明确价值系统内各活动之间的联系（企业外部联系）★彬哥提醒：生产经营中“维修”的是生产设备，服务中“维修”的是已售出的产品。采购管理需广义理解，包含内部后勤，涉及商流职能；项目自产属于技术开发，项目外包属于采购管理。厂房道路不是基础设施。应对价值链分析作用的主观题要尽可能思维发散。
纵轴为产业市场增长率（外部条件），一般为定性推论。
横轴为企业相对市场占有率（内部条件），除行业老大外都在右侧。明星产品：资源的主要消耗者，在短期内优先供给他们所需的资源，采用事业部形式，经营者要对生产和销售两方面都很内行问题产品：处于最差的现金流量状态，可选择采取重点投资/扶持/收割策略，采取智囊团或项目组织等形式，经营者要有规划能力+敢冒风险现金牛产品：不需要投资且能为企业提供资金，采用收获战略使短期收益最大化，采取事业部制管理，经营者用市场营销型人物
内部因素：优势S、劣势W
外部因素：机会O、威胁T
战略类型：增长型战略（SO）、扭转型战略（WO）、多种经营战略（ST）、防御型战略（WT）
前向一体化的内涵及优势：控制销售渠道，有利于控制和掌握市场，强化对消费者需求的敏感性
前向一体化的适用条件：销售成本高或可靠性差、产业潜力大、有一体化的资金/人力、销售环节利润率高。【口诀：高大有钱】
后向一体化的内涵及优势：利于控制原料成本、质量可靠性，确保稳步经营。【口诀：控料靠稳】
后向一体化的适用条件：供方成本高或可靠性差、产业潜力大、有一体化的资金/人力、供应环节利润率高、供应商数量少而需求方众多、有利于控制原料价格【口诀：高大有钱少控】
横向一体化的适用条件：有一体化的资金/人力、符合反垄断法、本产业竞争激烈、产业增长潜力大、规模经济显著【口诀：有法增大规模】
★彬哥提醒：做题时套用“供产销”模型消化案例，付钱的、离最终消费者近的、产业链下游都是前向；供货的、离最终消费者远的、产业链上游都是后向。主观题考点，结合口诀全背。
市场渗透：原产品+原市场。用营销活动增加占有率
市场开发：原产品+新市场。新领域推广、出口等
产品开发：新产品+原市场。新品研发★彬哥提醒：新产品+新市场是安索夫矩阵中的多元化战略，不属于密集型战略！
收缩战略分类：①紧缩与集中：机制变革（高层重组）、财政和财务战略（债务重组）、削减成本战略（削减要素成本）②转向战略：重新定位产品服务，调整营销策略③放弃战略：特许经营、分包、卖断、杠杆收购等（涉及品牌/子公司所有权变动）
困难：固定资产的专用性程度、退出成本、内部战略联系、感情障碍、政府与社会约束★彬哥提醒：收缩战略三类型今年会考主观题，把名称背下。困难一定是负面因素。
按并购双方所处的产业分类：横向、纵向、多元化
按被并购方的态度分类：友善并购、敌意并购
按并购方的身份分类：产业资本并购、金融资本并购
动机：①迅速进入，争取市场机会，规避各种风险
②获得协同效应
③克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力
风险：①决策不当
②并购后不能很好地进行企业整合
③支付过高的并购费用
④跨国并购面临政治风险★彬哥提醒：都是主观题考点，原文背诵。把并购动机要和国际化并购的四个寻求区分。
动因：促进技术创新（分担了研发投入）、避免经营风险（因为信息沟通更充分）、避免或减少竞争、实现资源互补、开拓新的市场、降低协调成本（无并购成本）
类型：股权式战略联盟（控制力强、分工明确、联系紧密），契约式战略联盟（松散、平等）★彬哥提醒：两大类型能分辨内涵即可。
成本领先战略的风险：①技术变化使降低成本的投资和经验一笔勾销
②新进入者的模仿或更高技术水平的投资能力，达到更低的成本
③市场需求从注重价格转向注重产品形象
成本领先战略外部条件：①产业中都是标准化的产品，难以实现差异化
③产品具有较高的价格弹性，市场中存在大量的价格敏感用户
④价格竞争是市场竞争的主要手段，消费者的转换成本较低
成本领先战略内部条件：①提高生产能力利用程度
②重点集聚
③降低各种要素成本
④改进产品工艺设计
⑤选择适宜的交易组织形式（自产or外购）
⑥提高生产率
⑦实现规模经济
差异化战略外部条件：①顾客的需求是多样化的
②产品能够充分地实现差异化，且为顾客所认可
③所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点
差异化战略内部条件：①具有强大的研发能力和产品设计能力
②具有很强的市场营销能力
③有能够确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创新性文化
④具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力
差异化战略的风险：①竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向
②市场需求发生变化，购买者所需的产品差异化程度下降
③企业形成产品差别化的成本过高
集中化战略外部条件：①购买者群体之间在需求上存在着差异。
②目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等具有相对吸引力。
③企业资源和能力有限，难以在整个产业竞争，只能选定个别细分市场。
④在目标市场上，没有其他竞争对手采用类似的战略。
“战略钟”：途径1为低价低值战略，途径3为混合战略（成本领先+差异化），途径678为失败战略
★彬哥提醒：几乎是主观题必考点，必须结合口诀原文背诵。差异化即物美，成本领先即价廉，有集中化必有细分市场（含区域市场）。成本领先和差异化的优势皆针对五力模型展开。“战略钟”的低价低值是最有生命力的战略。低价低值属于低价、高价高值属于高值。
零散企业潜在的战略陷阱（口诀：分娩费力求出）：
①避免过分集权化
②避免寻求支配地位
③了解竞争者的战略目标与管理费用
④保持严格的战略约束力
⑤避免对新产品做出过度反应
新兴产业内部结构（口诀：战术成首业）：
①战略的不确定性
②技术的不确定性
③成本的迅速变化
④首次购买者
⑤萌芽企业和另立门户
蓝海战略的内涵（口诀：非同城竞争求娶）：
①拓展非竞争性市场空间
②同时追求差异化和低成本，把企业行为整合为一个体系
③打破价值与成本互替定律（差异化与低成本可兼得）
④规避竞争
⑤创造并取得新的需求
蓝海战略的途径（口诀：两跨两重一审一放）：
①跨越产业内不同的战略群体看市场
③重新界定产业的买方群体（去掉中间商）
④重设产业的功能与情感导向（增加/减少服务）
⑤审视他择产业（眼界更广）
⑥放眼互补性产品或服务★彬哥提醒：5内涵6途径都是主观题考点，结合口诀原文背诵。其中内涵①②③项意思相同，可混用；内涵④⑤意思相同，可混用。
确定目标市场：
①市场细分：地理细分、人口细分、心理细分、行为细分。
最终用户（客户特征）、顾客规模（客户数量）、其他。
②目标市场选择：无差异营销、差异营销、集中营销
③市场定位
设计市场营销组合（4P）：①产品策略：产品组合策略（多种类）、品牌和商标策略（单/多品牌）、产品开发策略
②分销策略：直接/间接分销。（售货渠道）
平衡产能与需求的方法:
①资源订单式生产：订单→资源→生产
②订单生产式生产：资源→订单→生产
③库存生产式生产：资源→生产→订单★彬哥提醒：三种方法根据接单时机区分。方法①可记为“家里有矿”；方法③记为“去库存”。
少数或单一货源策略的优点：关系稳固、信息保密、有规模经济、有高质量货源
少数或单一货源策略的缺点：供应商议价能力会增强、容易供应中断、易受订单变动影响
多货源少批量策略的优点：能取得更多知识技术、与较多供应商保持联系以保证供货稳定、使企业议价能力增强
多货源少批量策略的缺点：与供应商联系不稳固，相互信任度较低；不利于产生规模经济，不能享受价格优惠；不利于企业获得高质量的产品★彬哥提醒：少数或单一货源策略的核心是追求“高质量”；多货源少批量策略的核心是追求“低价格”。
类型：新产品研究、流程研究
研发定位：
①推出新产品：做前无古人的新品（如苹果）
②成功产品的模仿者：做成功新品的追随者（如华为）
③低成本生产者：做低端产品，将价格下沉（如小米）
④低成本生产者的模仿者：做低成本生产者的模仿★彬哥提醒：综合题常驻考点，背下框架。
①只有经营风险与财务风险反向搭配，同时符合投资人和债权人期望。②“双高搭配”符合风险投资人的要求，不符合债权人的要求；
③“双低搭配”，对债权人是一个理想的资本结构，但不符合权益投资人的期望；生命周期中的财务战略：导入期：只有权益融资，不分红，股价迅速增长，市盈率非常高成长期：以权益资本为主，股利分配率低，股价波动增长，市盈率高成熟期：权益融资+债务融资，股利分配率高，股价稳定，市盈率中衰退期：以债务资本为主，全部分红，股价波动下降，市盈率低财务战略矩阵：纵坐标为投资回报率与资本成本的差额，表示盈亏。横坐标是销售增长率与可持续增长率的差额，衡量企业资源耗费的情况。★彬哥提醒：经营风险随生命周期阶段逐步降低（导入期非常高）；财务风险随生命周期阶段逐步上升（导入期非常低）。
高长型：层次多，每层控制幅度窄。利于内控，易于协调，危急下快速决策。但对市场反应慢。
扁平型：层次少，每层控制幅度宽。容易失控，对市场反应快，减少了管理成本。
①创业型组织结构：一人指挥所有员工，缺乏分工，成功依靠老板个人能力
相互适应，自行调整：平等沟通，适合于最简单的组织结构
直接指挥，直接控制：按照一个人的决策行事
工作过程标准化：预定工作标准。
工作成果标准化：预定成果标准
技艺（知识）标准化：预定技艺标准
共同价值观：共同认识和共同价值观念
防御型战略组织：追求技术效率，“机械式”结构，不能对市场环境做出重大改变
开拓型战略组织：追求技术多样性，“有机的”结构，缺乏效率
分析型战略组织：达到稳定与变动的平衡，集权+分权，既无效能也无效率
反应型战略组织：永远处于不稳定状态，采取动荡不定的调整模式
增量预算：建立在以前基础上编制。循序渐进，更容易操作，避免冲突，容易协调。没有降低成本额启发新观点的动力
零基预算：每个期间都重新判断所有费用。有利于根据实际需要合理分配资金，应对环境的变化。复杂耗时。
★彬哥提醒：并购新公司一定要用零基运算。
内部流程角度：数字化信息系统覆盖率、计划准确率、设备利用率、订单准时交付率、采购成本和周期、项目进度及完成率、废物减排及利用率、安全事故率
主要困难：网络安全与个人信息保护、数据容量、数据孤岛、核心数字技术、技术伦理与道德
主要任务：①构建数字化组织设计，转变经营管理模式；
②加强核心技术攻关，夯实技术基础；
③打破“数据孤岛”，打造企业数字化生态体系；
④加快企业数字文化建设；
⑤利用新兴技术，提升公司网络安全水平；
⑥重视数字伦理，提升数字素养；
★彬哥提醒：今年略有修改。
“内部人控制”的主要表现：1.违背忠诚义务：过高在职消费；盲目过度投资；侵占利润、资产转移；奖金收入增长过快；会计信息作假；拖欠债务，甚至严重亏损；建设个人帝国2.违背勤勉义务：信息披露不规范、不及时；敷衍偷懒不作为；财务杠杆过度保守；经营过于稳健、缺乏创新
“隧道挖掘”的主要表现：1.滥用公司资源：不以占用为目的，未按公司目标为行动导向，违背了勤勉义务
2.占用公司资源：以占用为目的，将公司利益占为己有，违背了忠实义务。
①直接占用：借款、代垫、代偿、担保、虚假出资
②关联方输送：商品服务活动、资产租用和交易、费用分摊活动
③掠夺性财务活动：掠夺性融资、掠夺性资本运作、内幕交易、超额股利★彬哥提醒：主观题常考点。
政治风险：限制投资领域、设置贸易壁垒、外汇管制规定、进口配额和关税、组织结构及要求最低持股比例、限制向东道国的银行借款、没收资产。
法律合规风险：合规风险侧重于行政责任和道德责任；而法律风险则侧重于民事责任。
社会文化风险：跨国并购、民族文化差异
技术风险：技术设计风险、技术研发风险、技术应用风险
市场风险【口诀：信钱能产税】：
①主要客户、主要供应商的信用风险。（供求双方）
②潜在进入者、竞争者、与替代品的竞争带来的风险
③能源、原材料、配件等物资供应的充足性、稳定性和价格的变化带来的风险（供方）
④产品或服务的价格及供需变化带来的风险（需方）
⑤税收政策和利率、汇率、股票价格指数的变化带来的风险（金融、政策）
★彬哥提醒：外部风险结合PEST分析记忆，市场风险是综合题压轴项，需要结合五力模型背下来。
运营风险【口诀：生人发疯中，害全场】：
①期货等衍生品业务发生失误的风险；
②因内、外部人员的道德风险或业务控制系统失灵导致的风险；
③产品结构、新产品研发可能引发的风险；
④现有业务流程和信息系统运行情况的监管、运行评价及持续改进能力方面引发的风险。
⑤组织效能、管理现状、企业文化，高、中层管理人员知识结构
⑥给企业造成损失的自然灾害等风险；
⑦质量、安全、环保、信息安全等管理中发生失误的风险；
⑧新市场开发、市场营销策略（定价、渠道、环境状况）
组织架构【口诀：内需】：
①治理结构形同虚设，缺乏科学决策
②内部机构设计不科学，权责分配不合理。
发展战略（战略风险）【口诀：不主动】：
①缺乏发展战略或实施不到位，导致企业盲目发展
②发展战略过于激进，脱离实际能力或偏离主业
③发展战略因主观原因频繁变动
社会责任【口诀：品味足够】
①安全生产措施不到位，责任不落实
②产品质量低劣，侵害消费者利益
③环境保护投入不足，资源耗费大
④促进就业和员工权益保护不够
企业文化【口诀：积极创新诚实冲突】
①缺乏积极向上的企业文化
②缺乏开拓创新、团队协作和风险意识
③缺乏诚实守信的经营理念
④忽视企业间的文化差异和理念冲突
资金活动【口诀：筹投调度，管控不严】
①筹资决策不当，引发资本结构不合理或无效融资
②投资决策失误，引发盲目扩张或丧失发展机遇
③资金调度不合理、营运不畅
④资金活动管控不严
采购业务【口诀：不当鸡】：
①采购计划安排不合理，市场变化趋势预测不准确
②供应商选择不当，采购方式不合理
③采购验收不规范，付款审核不严
资产管理【口诀：无故占用】：
①存货积压或短缺
②固定资产更新改造不够
③无形资产缺乏核心技术、权属不清、技术落后
销售业务【口诀：误销户】
①销售政策和策略不当，市场预测不准确
②客户信用管理不到位，结算方式选择不当
③销售过程存在舞弊行为
研究开发【口诀：学不成】
①研究项目未经科学论证或论证不充分
②研发人员配备不合理或研发过程管理不善
③研究成果转化应用不足、保护措施不力
担保业务【口诀：无力调查】
①对担保申请人的资信状况调查不深，审批不严或越权审批
②对被担保人出现财务困难或经营陷入困境等状况监控不力
③担保过程中存在舞弊行为
业务外包【口诀：不包庇】
①外包范围和价格确定不合理
②业务外包监控不严、服务质量低劣
③业务外包存在商业贿赂等舞弊行为
全面预算【口诀：预算目标刚执考】
①不编制预算或预算不健全
②预算目标不合理、编制不科学
③预算缺乏刚性、执行不力、考核不严
★彬哥提醒：内部风险分为18项内控指引和运营风险，都是主观题考点，我已删除部分内控风险，其余部分需要结合口诀进行记忆（后果部分要自己推出来）
风险承担：接受风险并承担后果，通常针对无法识别或应对成本过高的风险，不针对重大风险。
风险补偿：主动对风险可能造成的损失，采取适当措施补偿，如人、财、物补偿
风险规避：企业回避、停止或退出某一风险领域，彻底隔绝。（逃离北上广）
风险转移：将风险转移给第三方，风险不变但所有者改变。如保险、非保险、风险证券化
风险转换：将企业的风险转换成另一个风险，所有者不变但风险改变。（引虎拒狼）
风险对冲：引入多个风险因素或承担多个风险，使这些风险的影响互相抵消。如资产组合、多外币结算、多种经营、套期保值（以毒攻毒）
风险控制：降低风险发生的概率或损失
★彬哥提醒：将风险承担和风险补偿搭配记忆，案例中风险补偿会比风险承担多一步融资方式。将风险转移和风险转换搭配记忆，识别转换了所有人还是风险本身。
定性方法【口诀：德尔菲在头脑风暴时画了两个图】：头脑风暴、德尔菲、风险评估系图法、流程图法
定量方法【口诀：马尔科夫做决策时很敏感】：马尔科夫法、敏感性分析法、决策树法、统计推论法
定性+定量方法：情景分析、事件树、失效模式和危害度分析★彬哥提醒：客观题考点，认清定性/定量。项目决策时只有数据选决策树，数据+情形选情景分析。