导语：如何才能写好一篇项目管理的建议与思考，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
关键词：建筑工程，专业分包，解决，措施
Abstract:withthecountryfromtheearly1980sbegantointroducetheconceptofconstructionprojectmanagementsince,afternearly30yearsofconstantdevelopmentandimprovement,engineeringconstructionsubcontractorofdomesticconstructionhasbecomeacommonphenomenonandprojectimplementationways.Inthispaperissimpleinconstructionprojectandtalkaboutsomeoftheproblemsoftheprofessionalmanagement,itisworththinkingcounterparts.
Keywords:architecturalengineering,theprofessional,solve,measures
1、前言
由于本人在施工单位从事专业分包的管理工作，故本文将仅针对施工单位中专业工程分包管理进行讨论。
2、建筑施工企业的专业化趋势
首先，我们应该清楚的意识到，建立健全建筑业专业工程分包体系，将是我国建筑市场发展的必然趋势。施工企业应解放思想，重视在企业内部规范和完善专业工程分包体系。
当前除少部分专业程度较高的分部、分项工程由专业分包企业完成外，大部分具体的施工任务还是由施工企业组织劳务队和自有机械设备、自供材料来完成。劳务队伍专业化程度低，素质参差不齐；施工单位投入大量的人力、物力和资源来管理劳务队，管理精力被牵制，管理水平无法提高。
3、互利共赢促进行业发展
重视企业专业工程分包发展，加大对其的扶持力度，对其进行科学管理，可以有效的降低企业生产成本，提高劳动生产率以及利润率。大型施工企业一旦抛弃低端资源，必然更多地依赖于专业分包单位来完成任务，分包管理能力也会在学习的得到增强；而专业的分包队伍则必须在激烈的竞争中不断提高自己的管理能力、技术水平，使用新型机械设备，提高生产率，降低成本，从而获得更高的生产率和利润率，最终达到了施工企业和专业分包单位互利共赢的效果。
从宏观角度来讲，工程分包这种专业的项目管理，最终使整个项目变得更有效率。小型的专业的施工队伍和劳务队不断地提高其管理水平和技术能力，加强自身竞争力，可以在市场中获取更多的业务机会，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高，利润增加，从而增加其抗风险的能力。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的消耗减少，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，这些变成利润储存起来。社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。
施工企业对分包单位管理的内容包括了成本控制、进度控制、质量控制、安全管理、信息管理、人员管理、合同管理等。其中对施工企业来讲，对分包单位的质量、安全、成本、进度四方面的管理需要进行重点控制。
4.1、质量和安全管理方面：在分包工程施工前，应该向分包人明确施工质量要求，要求施工分包人建立质量保证体系，制定质量保证和安全管理措施，经审查批准后在进行分包工程的施工。
施工过程中，严格检查施工分包人的质量保证与安全管理体系的措施的落实情况，并根据总包单位自身的质量保证体系控制分包单位的施工质量。
4.2、成本控制方面：首先无论采用何种计价方式，都可以用过竞争方式降低分包工程的合同价格，从而降低承包工程的施工总成本。
其次，在对分包工程款的支付审核方面，通过严格审核实际完成工程量，建立工程款支付与工程质量和工程实际进度挂钩的联动审核方式，防止超付和早付。
4.3、进度控制方面：应该根据施工总进度计划提出分包工程的进度要求，向施工分包单位明确分包工程的进度目标。应该要求施工分包单位按照分包工程的进度目标要求建立详细的分包工程施工进度计划，通过审核，判断其是否合理，是否符合施工总进度计划的要求，并在工程进展过程中严格控制其执行。
5、现阶段施工企业分包管理常见具体问题及解决办法
2、分包商现场管理人员和技术工人素质不高。对策：合同报价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程引路的办法，实际考察，防止低劣素质队伍进入；总包方督促分包采取措施加大培训投入，必要时直接介入专项管理。以总包方的技术能力支持分包商。
3、分包商工期拖延。对策：总包加强现场进度检查监控，制定激励、奖罚措施，与有关各方及时沟通。
4、分包商只顾自身施工管理，并且总是内敛的，忽略项目整体系统性。对策：在合同中要求分包商承担协调配合义务，现场管理采用奖罚等激励措施，强化分包商主动配合总包管理的行为，弱化分包商内敛行为，教育分包商树立项目整体的系统观念。
5、总包商逃避自身义务。对策：分包商要与总包方建立利益共同体的观念，切实履行合同，承担各自义务；同时建立同期记录，完善书面凭证。
6、对未来建筑工程项目分包管理的展望
1、专业化程度更高，总包向管理方向分化，分包商则向专业施工分化。总包对分包的依赖度进一步增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。
2、组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多地以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。项目组织将会更趋灵活地组建，分包商会更多地参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。
3、管理将更规范化，合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。
7、结束语
Abstract：ThispaperexpoundsthenewexplorationofNanchangBanknotePrintingCo.，Ltd.inthepracticeofcapitalconstructionprojecttrackingauditabouttheconcept，organizationmode，operationsystemandworkflowofaudit.Takingaprojectasanexample，thepaperintroducesthepracticeandeffectoftrackingauditmanagement，andputsforwardsomevaluableideaandsuggestionstocarryoutthetrackingauditofcapitalconstructionprojectsmoreefficiently.
关键词：基建工程；跟踪审计；实践；思考
Keywords：capitalconstruction；trackingaudit；practice；thinking
0引言
国家审计署2008至2012年审计工作发展规划明确提出“积极探索跟踪审计”，在此期间，南昌印钞有限公司（以下简称“南钞公司”）启动某基建工程项目，该项目投资较大，建设周期长，实现项目建设安全、质量、进度、投资等目标，给南钞公司带来了挑战与压力。挑战主要表现在：南钞公司近年没有类似基建工程项目的管理经验；以往内部审计对基建项目的监督审计仅停留在事后结算审计层面，没有开展项目跟踪审计的实战经验；现有的内部审计队伍中没有基建管理专业人才，诸多类似的问题困扰着南钞公司。
在充分评估自身所处行业及地域的特殊性、以及自身条件的局限性之后，南钞公司变“被动应付”为“主动创新”，在跟踪审计管理实践中注重审计观念、组织模式、运行制度、工作流程的新探索。
1跟踪审计管理的组织
南钞公司实施项目跟踪审计，管理经验和人力资源是最大的瓶颈，为此，南钞公司首先树立“大项目”观，把跟踪审计作为“子系统”融入到项目管理这个“大系统”当中，避免把审计工作独立于项目管理之外，克服以往基建项目结算审计弊端，充分运用公司内部资源，并有效借助社会专业机构的力量共同完成审计任务。
1.1确立管理目标，理清审计思路南钞公司实施项目跟踪审计，坚持以目标为导向，将控制项目投资确立为跟踪审计管理的核心目标。始终将控制项目投资不超出投资概算列为项目管理的刚性约束条件。
1.2创新组织模式，建立专业团队南钞公司在扩建项目开工之前，从公司内部抽调各方面专业人才，成立扩建项目工程指挥部，下设建安组、工艺设备组、财务审计组、综合组四个专业组。其中，财务审计组由基建预结算、财务、审计等专业人员组成。围绕投资控制目标，具体负责并组织项目跟踪审计工作。同时，公司外聘项目监理、跟踪审计、招标与法律顾问等社会专业中介机构，协助财务审计组开展跟踪审计工作，为项目提供专业的服务与咨询意见。
1.3完善专业制度，设计管理流程南钞公司制定了跟踪审计管理办法，将企业内外部资源有机地融入到跟踪审计管理体系中，各司其职，各取所长。制度主体由管理职责、审计内容、审计程序、管理与考核四部分组成，外聘各单位和公司内部各部门管理职责明确；跟踪审计在招投标、施工、结算三个不同阶段的工作内容与管理流程清晰；对跟踪审计单位的管理与考核内容具体，做到项目跟踪审计工作管控有序。
2跟踪审计管理的实践
实施项目跟踪审计以项目建设流程为逻辑顺序，审计重点主要包括招投标审计、合同管理审计、设备和材料采购审计、工程管理审计、工程造价审计五大块。鉴于公司审计人员知识结构的现状，南钞公司审计采取内部审计与社会审计相结合的方式。一方面，在造价管理等专业方面，主要借助专业社会中介机构完成审计。另一方面，在招投标管理、合同管理、工程管理、财务管理等阶段，将履职审计、预算审计、风险导向审计等管理审计方法合理运用到建设项目审计中，发挥积极作用。
2.1实施管理审计，促进项目管理科学化一方面采取专项审计方法，开展项目主要管理人员的履职审计，客观评价干部履职情况，促进干部忠实履职，同时提出改进项目管理的审计建议；开展项目概算执行情况审计，评估概算执行进度，及时纠偏，提出投资控制建议，为实现项目投资控制总体目标提供有力保障；开展项目结算风险导向审计工作，在项目进入全面结算阶段工作之前，对项目结算风险进行识别和评估，并针对不同类型的风险因素提出风险控制的建议，为项目顺利完成结算打下基础。
3跟踪审计管理的成效
经过全体项目建设同仁的共同努力，最终取得显著成果：该项目最终决算较批复概算节约14.06%，结算审计审减率12.22%；为审计工作从“合规型”向“管理型”转型提供成功实践；为企业培养出一批精通基建项目专业管理与跟踪审计管理的专业人才队伍。
最重要的成果是，项目组织的经验积累和学习曲线形成了组织过程资产，即形成了一套目标明确、机构合理、制度完善、流程清晰、重点突出、保障健全的跟踪审计管理体系。
该体系以“大项目”观指导跟踪审计工作实践，围绕投资控制这一核心目标，合理运用基建项目专业管理、财务全面预算管理、成本管理、预结算审计管理等专业理论，制定专业制度与管理流程，建立公司内部专业部门与外部专业机构主动参与审计的工作模式，有力实施管理审计和造价审计，实现对项目建设的动态管控，确保实现项目建设安全、质量、进度与投资目标。
4跟踪审计管理的思考
由于项目实施前期的经验不足，对跟踪审计工作没有进行提前组织策划，而是在工作进程中边摸索边调整，影响了项目实施整体成效。在总结经验教训的基础上，我们对今后如何高效实施项目跟踪审计的思考与建议是：
4.1做好提前策划，建立制度流程实施项目跟踪审计，应具备宏观视角，在组织策划阶段要客观评价与分析实施主体的现有资源配置情况，提前做好规划。一方面跟踪审计要在设计与清单编制阶段提前介入，从源头上把握项目设计与造价的合理性和经济性；另一方面，在实施跟踪审计之前，要提前建立职责明确、内容完整、流程清晰的专业制度，指导整个项目跟踪审计的实施与管理。
4.2充分评估资源，善于借助外力跟踪审计管理目标的实现，需要一个具体的机构去执行，配备专职的项目管理人员，在企业内部人力资源有限的情况下，可以充分借助项目监理、招标、造价咨询、法律顾问等社会专业中介机构的力量，从专业的角度为项目提供咨询服务，保障项目建设的规范化与科学化。
4.3控制项目投资，实施动态管控投资控制是跟踪审计的管理核心，实施项目跟踪审计，应充分考虑基建工程的复杂性与多变性，动态管控的理念应贯穿项目投资控制全过程。在项目实施过程中，围绕项目投资控制这一核心，可以运用全面预算管理理论与方法，定期开展项目投资分析，梳理投资进度，定期召开投资控制例会，在总概算范围内安排后续项目资金，建立投资控制动态管控机制，让项目管理者与参与者及时了解项目投资使用情况，并对下一步的项目实施方案进行调整与优化，在保证项目投资不超出概算的同时，促进项目资金使用成本与效益最大化。
参考文献：
[1]中国内部审计规范[M].中国时代经济出版社，2005.
关键词：经济管理专业；项目管理；教学改革；实践教学
作者简介：洪巍（1983-），男，安徽滁州人，江南大学商学院，讲师。（江苏无锡214122）
一、项目管理的特点
第一，项目管理具有较强的综合性特征。项目是一个内涵丰富的概念，随着人类活动的不断延伸与发展，项目的类型也在不断拓展。在现代社会中，一般意义上的项目不仅包括建设工程项目，还包括软件开发项目、社会公益项目、科学研究项目、国防项目等。虽然不同类型的项目在某些方面或层次具有一定的共性，但它们也具有各自的领域或行业特征，在活动内容、组织方式以及涉及的知识、技能、方法等方面有所差异。因此，项目管理需要提炼项目开展过程中的共性问题，具有一定的跨学科、跨领域的综合性特征。此外，在特定的项目中，项目管理也表现出较为明显的综合性特征。例如在大型工程项目中，由于投资规模大、实施周期长、技术复合度高、建设环境复杂多变，在项目管理的过程中，需要在特定的自然、社会、政治、法律、市场环境下综合考虑工程的质量、成本、工期、环保以及可持续发展等问题。因此，大型工程项目管理是一个复杂的系统工程，涉及多领域、多学科的知识，其综合性显而易见。
二、经济管理专业本科生教育的特点
一般来说，本科生教育担负着为社会培养高水平的专业人才的任务。[2]因此，经济管理专业的本科生教育的目标就是为社会培养具备一定经济管理专业知识与实践能力的专业人才，它具有如下几方面的特点：
三、传统课程教学中存在的问题
在人类社会不断发展、人类活动的广度与深度不断延伸的今天，项目作为社会经济发展的重要推动力，重要性日益显现。项目管理是研究项目活动中统筹规划和系统管理的学科，是高等院校经济管理专业的一门重要课程。然而，由于认识上的欠缺以及现实条件的制约，传统的项目管理教学中还存在一些问题，致使该课程教学实践的效果不是非常理想。具体表现为：
第二，教学多采用理论加举例的方式，缺乏实践教学环节。[3]一方面由于认识不到位，另一方面由于客观条件的约束，项目管理的课程教学存在“重理论”、“轻实践”的问题。然而，项目管理是一门应用性很强的学科，学生无法在课堂的理论教学中培养实际管理能力，积累实战经验。而以这种方式培养出来的学生往往是讲理论头头是道，一遇到现实问题便束手无策，严重偏离现实情况。
四、项目管理学课程教学改革的建议
项目管理课程具有较强的综合性、应用性以及开放性特点，针对传统课程教学中所存在的问题，结合经济管理专业本科生教育的特点，提出如下教学改革建议：
1.在基础理论知识的教学过程中融合经典案例
2.通过多种形式加强项目管理的实践教学
虽然实践教学成本高，实施难度大，受到诸多因素的制约，但是可以转变思路，通过多种多样的形式展开项目管理的实践教学。首先，可以通过模拟教学的形式来弥补实践教学的欠缺，如运用ERP沙盘模拟的形式开展工程项目管理的实践教学。其次，可以利用学生生产实习的机会开展实践教学。在此过程中，授课教师需要在学生生产实习之前做好实践教学的准备工作，如依据教学大纲，设计科学合理的实践教学体系框架，规定实践教学的内容、目的、具体实施步骤、可能遇到的问题及解决方案等，以确保实践教学达到预期效果。此外，可以鼓励本科生参与科研活动：一方面科研项目是项目的一种，可以借此机会让学生在整个科研活动中加深对项目管理的理解，另一方面还可以提高学生解决实际问题的能力，积累项目管理经验。
3.丰富教学内容，拓宽学生的知识面
五、结束语
项目已成为社会经济建设过程中的内在推动力，项目管理课程在经济管理专业本科生教育过程中举足轻重。本文分析了项目管理以及经济管理专业本科生教育的特点，并针对传统项目管理课程教学中所存在的问题，提出了教学改革的建议。然而，教学改革绝非一朝一夕的事情，需要不断地在教学过程中发现问题，思考问题，解决问题，进而不断地推进教学改革前进的步伐。只有这样，才能逐步提高人才培养质量，从而为社会经济建设输送更多优秀的人才。
[1]戚安邦.项目管理学[M].北京：科学出版社，2007：15-16.
[2]叶超.南京大学本科生教育目标与期望的研究——基于SERU的问卷调查[D].南京：南京大学，2013：15.
[3]卢永琴，熊伟.工程项目管理教学改革探讨[J].高等建筑教育，
关键词：政府投资项目；前期工作；现状；对策建议
1引言
一般来讲，政府投资项目就是使用“财政性基本建设资金”投资建设的工程项目。目前，对政府投资项目的定义有很多，虽然不同的政府部门、学术界在具体描述上不同，但它们所指的涵义和界定的范围是基本一致的。具体来讲，政府投资项目可以定义为为了适应和推动国民经济或区域经济的发展，为了满足社会的文化、生活需要，以及出于政治、国防等因素的考虑，由政府通过财政投资，发行国债或地方财政债券，向证券市场或资本市场融资，利用外国政府赠款，国家财政担保的国内外金融组织贷款以及行政事业性收入等方式独资或合资兴建的固定资产投资工程。经济社会快速发展的今天，政府投资发挥了重要的基础和杠杆作用。随着城市建设规模和政府投资规模的不断扩大，如何让政府投资效益最大化，是政府投资项目管理工作首要解决的问题。本文所要探讨的政府投资项目前期管理工作，主要包括项目建议书、可行性研究报告的编制和审批，以及初步设计图纸的技术性、经济性等指标的审批论证等。前期工作决定了政府投资的方向和项目建设的标准，是整个政府投资项目建设中的重要环节。
2政府投资项目前期工作现状分析
（1）对项目前期工作总体重视不够。一些建设单位对前期工作的重要性认识不足，认为这部分工作尚未落实到图纸，只是策划与构想。因此，在项目前期工作中，尤其是编制项目建议书和可行性研究报告时缺乏认真的态度，从而造成项目在决策阶段只是流于形式，直接影响到项目下一步的正常开展。
（2）项目建议书和可行性研究报告编制粗糙。项目建议书和可行性研究报告普遍存在编制依据不足和内容缺失的问题，编制人员对项目建设规模缺乏深入的论述，对项目的建设工程方案缺少分析比较等。这些问题的出现使得在下阶段初步设计编制时，项目建议书和可行性研究报告的控制性丧失，从而给项目概预算编制工作埋下隐患。
（3）项目超投资现象严重。项目前期勘察工作的不细致导致勘察成果不能满足施工图设计要求，项目概算缺项漏项的现象时有发生。例如市政道路、桥梁工程初步设计中，没有充分考虑综合管线工程、地基情况等。也存在一些项目单位故意压低概算，待开工后再进行报批，追加项目的投资。更有甚者，项目根本没有进行概算，直接采用投资估算数。上述情况常常导致项目实际总投资超出估算控制。
3加强政府投资项目前期工作管理的对策
结合以上政府投资项目前期工作现状情况分析，为提高政府投资项目前期工作的水平和质量，建议采取以下几方面的对策：
3.1提高对项目前期工作重要性的认识
3.2注重标准规范研究为项目前期工作提供依据
3.3加强评审工作为项目投资控制打好基础
要做好项目投资控制工作需从项目策划、项目建议书、可行性研究报告各个阶段的评审工作做起，即从项目前期策划、立项和可行性研究开始，通过论证、评审项目产业与地方经济发展规划的关联性，通过资源、市场的供需分析预测，确定项目建设规模、建设内容的合理性，通过产品、技术、工艺、生产、原料、设备、工程、建筑等建设方案的比选、优化，确定项目建设方案的可行性。评审工作还应结合前期各个阶段项目建设的外部条件（国家宏观政策和项目实施建设条件），只有这样才能真正做好项目投资控制工作。
3.4建立科学管理程序为项目决策提供有力保障
4结束语
参考文献
[1]刘晓渡.谈政府投资建设项目管理存在的问题与对策[J].工程造价管理，2008（1）.
【关键词】项目程序化管理内涵；投资决策；设计审批；实施阶段管理；竣工验收和后评估管理；实施效果
随着市场经济的发展，特别是实行公司制后，要求企业的管理模式与之适应，管理水平不断创新。如何在公司制下搞好项目管理，减少投资风险，规范项目实施，保障项目顺利完成，是项目管理者应该认真思考、解决的问题。
一、项目程序化管理的内涵
项目程序化管理的内涵是：对于项目建设从决策到投产运行的各个阶段，制定详细的管理程序，明确各阶段的目标和职责，使目标控制贯穿于项目建设的全过程，从而保证项目按计划完成。总之，实行项目程序化管理就是要在管理理念上科学性，管理流程上制度性，管理理论上先进性。
二、项目程序化管理和实践
项目管理是指项目从投资意向开始到建设完成投产经营的全过程管理。包括项目投资决策、设计审批等前期管理、实施阶段管理、竣工验收和后评估管理。项目程序化管理就是指项目管理全过程按照一定的程序进行，每个阶段都有明确的管理程序和责任部门，整个管理过程职责明确、程序清晰，以提高工作效率，搞好项目管理。
（一）项目投资决策、设计审批等前期程序
项目投资决策阶段的管理是项目管理程序最重要的阶段，包括从投资意向到决策立项的全过程，依次为投资意向确定、市场分析、项目建议书审查、可行性研究报告审查、决策立项。项目设计审批阶段的管理是通过技术、经济措施保证项目目标的过程，依次为初步设计审查、批复，施工图设计审查、批复。程序分以下十步：
1、项目提出
项目单位以正式文件提出项目申请报集团公司，发展规划部负责调研，拿出具体意见，向集团公司主管领导汇报，根据领导批示意见，将项目列入前期管理程序，开展项目前期工作。
2、项目前期考察
3、前期文件委托编制
项目主办单位负责委托相应资质单位，编制项目建议书和可行性研究报告，列入集团公司发展战略的项目可直接编制可行性研究报告。
4、项目建议书、可研报告初审
项目主办单位将项目建议书或可行性研究报告以正式文件报发展规划部，由发展规划部对项目建议书或可研报告进行初审。内容和深度达到规定要求的，发展规划部组织专家对项目进行评审；内容和深度达不到规定要求的，发展规划部将项目建议书或可研报告退回项目主办单位进行补充、修改、完善。
5、项目评审
发展规划部组织召开项目专家评审会。项目评审程序：
（2）提出问题。汇报完毕，与会专家对该项目建议书或可研报告有疑义的问题，由设计单位或主办单位进行解答。
（3）组织讨论。解答完毕，与会专家根据专业分组讨论，充分发表专家意见，小组组长负责将本组意见总结，填写在小组专家意见表上，专家在专家签名栏签字。分组讨论结束，汇总各小组意见。
（4）评审表决。项目评审采用记名投票方式表决。专家可以投同意票、反对票。同意票达到专家组人数2/3的为该项目评审通过。并出具专家评审意见书。
6、项目决策
发展规划部负责将项目汇报材料、专家评审意见、融资方案预审意见等提交集团公司决策，履行决策程序。项目决策程序：
（2）提出问题。项目汇报完毕，集团公司领导对该项目提出问题，由汇报单位或部门进行解答。
（3）讨论决策。集团公司领导进行讨论，充分发表意见，并在投资项目决策意见表上签署意见和签字，需要申明的意见可在审议意见栏内具体表述。
（4）根据决策意见，发展规划部起草项目批复文件进行批复或上报。
7、项目上报核准或备案
集团公司决策通过的项目，根据集团公司决策意见，发展规划部进行立项批复。需上报核准或备案的项目，由发展规划部负责，项目主办单位配合，上报上级有关部门核准或备案。
8、初步设计审批
根据集团公司决策批复和上级部门批复意见，项目主办单位委托编制初步设计，以正式文件报集团公司，由科技发展部组织初步设计审批。
9、融资方案审批
根据批准的初步设计概算，项目主办单位提出拟实施的融资方案报集团公司，由财务管理部组织审核，并形成初步意见，报集团公司批准。
10、施工图设计审批
根据批准的初步设计编制施工图设计，项目主办单位报集团公司，由科技发展部组织审批。
（二）项目实施阶段管理程序
项目实施阶段是项目具体落实阶段，程序分以下三步：
1、投资项目计划管理
项目主办单位提出建议计划报企业管理部，企业管理部分类汇总后，由集团公司专业副总工程师组织有关部门提出初审意见。企业管理部汇总初审意见后，提出集团公司投资建议计划，报集团公司研究决策，根据决策意见，下达投资计划。列入年度计划的项目，项目主办单位办理项目开工手续。
2、投资项目施工过程管理
集团公司主管部门对分管的建设项目进行监督和管理，定期组织对分管项目施工进度、质量情况监督、检查和管理。
3、项目进度验收及资金拨付管理
项目主管部门组织验收工程进度，根据通过验收的工程进度，按照工程合同或批准概算，项目主办单位向企业管理部编报进度统计报表，财务部门根据审定的进度报表，在合同或批准概算额度内逐月拨款。
（三）项目竣工验收及后评估管理程序
项目竣工验收及后评估阶段是检验项目是否按计划目标完成的过程，包括竣工验收、资料收集整理、呈报项目后评估申请、竣工验收报告、项目总结及自评报告，进行项目评估。
集团公司项目主管部门组织建设、监理、设计、施工等部门进行验收，项目主办单位编写竣工验收报告书，参加验收单位人员签署验收意见。
项目主办单位在竣工验收后十日内，向集团公司企业管理部呈报后评估申请，企业管理部组织有关部门进行项目后评估。
关键字：工程监理;工程项目管理;探究
Abstract:theengineeringsupervisionofprojectconstructionasanintegralpartofthebusiness,howtoathomeandabroadinthecompetition,andgetgreatprogress,hasbecomeChina'ssupervisionenterpriseofchallenge.Ifthereisnocrisis,don'tthinkaboutourbusinesstransformationinadvance,developmentstrategyandprojectmanagementpatternsofinnovation,thefuturedevelopmentofthesupervisionenterprisesshallnotimagine.
Keyword:engineeringsupervision;Engineeringprojectmanagement;explore
引言
工程监理经过多年的发展已经形成了一定的规模,并且取得了一定的经济效益及社会效益.但是随着建筑市场的快速发展,其运行过程中产生的不足也日益显现。根据市场的发展规律,工程项目管理是工程建设发展的大势所趋，是工程监理发展到一定程度的必然提升。
1.工程监理及工程项目管理的概念
1.1工程监理
1.2工程项目管理
工程项目管理就是指从事工程项目管理的企业,针对工程项目建设的要求,接受业主的委托,按照双方合约的规定,将各种技术手段和知识综合运用到工程项目之中，在质量、投资、工期之间达到最佳的平衡点，以使业主单位能够获取最佳的效益。工程项目管理贯彻于整个项目过程，其主要包括三项基本业务模块：1、计划：制订项目进度表及所需的资源表；2、组织：明确各部门及人员的工作职责；3、管理：对于施工过程所采取的监督行为，对遇到的各种问题进行及时的处理。因此工程项目管理就是代表业主对工程项目的组织实施进行全过程的管理和服务工作。
2.工程项目管理的意义
工程项目管理是建筑市场发展到一定阶段的必然产物，因为随着社会分工日益细化，专业化程度日益提高，建筑市场的规范也得到大大提升。目前从理论上讲，业主方可以自行完成项目管理中的部分任务，但是从技术管理，经济管理、合同管理、组织协调等多项业务职能上，业主的能力是与专业机构的能力无法对比的。对投资方的业主而言要配建各专业齐全的基建班子，是人力、物力所不允许的，而且是十分困难的事情。正因为这样，工程项目管理企业，则为投资方业主提供了可以解决这些困难的途径。这也是工程项目管理得以发展的基础。而一个以质量监督为主要职能的工程监理企业，就势必要向工程项目管理转型和发展。
2.1建立高素质的人才队伍
项目管理从项目建议书阶段就开始了，历经可行性研究、设计、招标、施工招标、项目实施、竣工验收、试运行和项目后评估等一系列过程，因此对人才的要求，特别是高智能、高素质人才要求十分苛刻。监理企业要过渡和转型成为项目管理公司就要在人才的培养和引进上下大功夫。要建立合理的人才结构，采取积极的措施，引进急需的人才去实现专业功能配套，功能补全。除此之外，还应采用不同类型的各种培训，如对员工的项目管理基本知识培训和着重实务实用的专题性培训以及实用外语能力培训等，提高员工的能力。通过以上这些手段，建立起一支具有复合型和开拓型能力的，懂设计和管理的高素质人才队伍。
2.2建立标准和工作规范
各个企业都有自己的项目管理唯一标准和工作规范。项目管理不同于工程监理。它除了自身完成相应的专业服务外，还要担当起项目策划及在工程建设全过程中负起组织协调等主导作用。因此项目管理企业应建立具有自己特色并且更为严谨的业务标准和工作规范。这些标准和规范应该和企业自身的内部基本管理制度结合起来，体现自己企业的文化和精神设计，这些标准和工作规范应该成为企业员工的业务手册，成为保证企业正常运作的另一重要资源。
2.3努力开拓市场
目前在我国的建筑市场上不可能将项目管理企业所承担的工作全部交给监理公司来完成，即使已经从公司转型过来的项目管理公司也不可能全部接手工程项目的全部管理。但是作为有实力的建筑监理公司承担这些，则是今后的发展方向。除上述应该建设的好的内涵部分外，还应加大对业主的宣传力度，主动开拓市场，主动向业主方介绍项目管理的全过程、管理的内容、意义，以及委托项目管理公司进行专业化管理的必要性，这些宣传和市场开拓，对政府投资或者是私人投资的业主方均要实施。使它们逐渐明白项目管理对一个建筑项目的重要性和重要意义。
3.工程监理向工程项目管理转变的措施
随着建筑行业专业化程度越来越高，分工日益精细化，建筑市场的规范化也将得到非常大的提升。而一个只是以质量监督为主要职能的工程监理企业，必然会向工程项目管理方向发展和转型。所以工程项目管理是建筑市场发展的必然结果。而各企业在实现工程监理向工程项目管理的转变过程中须特别着重以下几个方面的工作。
3.1建立工作标准和工作规范
各个企业都有自己的项目管理标准和工作规范。项目管理不同于工程监理。它除了自身完成相应的专业服务外,还要担当起项目策划及在工程建设全过程中负起组织协调等主导作用。因此项目管理企业应建立具有自己特色并且更为严谨的业务标准和工作规范.这些标准和规范应该和企业自身的内部基本管理制度结合起来,体现自己企业的文化和精神,这些标准和工作规范应该成为企业员工的业务手册,成为保证企业正常运作的另一重要资源.
3.2加强人才队伍的建设
3.3引进先进的科技技术，进行科学的系统管理
公司应该积极主动地推广和运用先进的工程项目管理软件，提高项目管理软件的集成化水平，使公司的工程项目管理水平能够迈向一个新的台阶。为打造具有国际竞争力的工程项目管理企业，为实现与国际管理模式相接轨创造条件。
3.4主动开拓市场，
目前我国的一些建设单位，仍然不明白工程项目管理的作用。因此摆在工程项目管理企业面前的一项重要工作就是主动开拓市场、加大宣传力度、主动向业主方介绍项目管理的作用、管理的过程和意义。
4.结束语
建设工程项目管理将是工程监理的发展方向,伴随着建筑市场的不断发展和扩大,工程监理必将会向项目管理企业转型.因为建设工程项目管理相比于建设工程监理无论是在行业准入、业务范围、服务对象等方面有了较大的延伸，是一种更灵活、更全面的管理方式，因此应鼓励和支持有条件的监理企业向工程项目管理企业过渡，以适应自身的发展和市场的需要。
1.朱丹丹.建设工程监理企业知识管理研究[J].建设监理,2011,(03)
2.王涛.浅谈工程监理向工程项目管理的转化[J].科技致富向导,2011,(09)
3.刘彦砚,王林.浅谈建设工程监理存在的问题与对策[J].黑龙江科技信息,2011(08)
4.付春华.工程监理与工程项目管理关系的研究[J].经济技术协作信息,2010(16)
关键词：工程项目；管理模式；建议
前言
1、国外工程项目管理的重要模式
项目管理学科在二十世纪初期已经开始，美国首先在阿波罗登月计划及原子弹等具有国际影响力的项目上应用到项目管理模式。经过半个世纪多的迅速发展，国外工程项目管理的集成化、规范化、专业化等日趋明显，其项目管理模式比一些发展中国家更加先进，一些大型项目管理在推行中发展效果相当明显。国外工程项目管理的模式大概有如下几种。
1.1工程总承包模式
（1）DB模式（设计―建造）。DB模式就是由一个承包商总承包该工程项目的规划设计和建设。在规定或原则基础上明确该项目之后，业主只能够挑选单独一个承包商来设计和建设负责该项目。
DB模式与EPC模式都属于总承包模式，两种均是负责总承包项目的设计和施工，DB模式缺少的是采购总承包的任务，而EPC模式却负责采购总承包。
1.2PMC模式（工程项目委托管理）
PMC该种模式需要业主聘用工程项目管理企业对招标、规划、采购、施工等工作内容进行负责，但不参与项目的实施阶段。该种模式可以使整个项目管理水平得到提高，有助于成本控制、机构精简、拓宽融资渠道。
1.3BT模式
承包人（BT承办人）履行项目投融资、设计―施工总承包职责，对工程总投资承担责任，不承担建设单位责任。
1.4BOT模式
2、国内工程项目管理中存在的问题
在我国项目管理模式的探索和实践过程当中，其起步比国外的相对较迟，鲁布革水电站工程于80年代就是第一个国内选取项目管理模式，不但大大缩短了项目的工期，而且还使造价得到了降低，获得一定的经济效果。往后国内的大多数大中型项目逐步实行项目管理体制，其中包括合同承包制、建设监理制、项目资本金制、法人负责制等。在建设监理制中，它是国内目前工程项目普遍采用的管理模式之一，并在有关建设法规中作为一种制度而存在。
2.1受观念与法制的限制，工程项目管理模式还未得到普及使用
因受到传统观念的作用，我国工程项目建设将集中注重于技术层面，却把管理的应用忽视掉。重点强调业主的主人翁地位，经由对采购资金与控制施工达到管理的效果，直接引起了合同纠纷与严重的经济损失。此外，现在国内还没有工程项目管理的专项条例、法规，导致建筑市场管理缺乏规范性，促使人们对工程项目管理模式的轻视态度有所强化。
2.2工程项目管理模式缺乏制度性与组织性
2.3没有对项目的可行性研究引起重视
可行性研究宗旨主要是为投资者提供一个有效的决策凭据，同时为合作签约、贷款、设计项目等提供基础性资料和依据，但在国内一些投资者项目的可行性研究均存有轻视行为及盲目性投资，往往造成巨大的经济损失，同时为以后的工程事故隐埋了祸患。
3、国内工程项目管理的发展趋势
随着我国加入世贸以来，工程项目建设与日俱增。同时，更多国外设计理念、管理经验、先进技术、控制方法已走进我们的视野中，旧有的管理模式已难以适应新形势项目管理的需求，急切地需要项目管理模式的更加先进性，这就为国内同国际进行接轨、模仿国外经验实现企业变革、重组资金提供了可贵的机会。
3.1项目管理的信息化趋势
随着逐渐扩大的工程项目范围，以及迅猛发展的信息技术，在工程项目管理当中需面对批量的动态信息，旧有传统的管理方法已不再满足现实的需要。只有把项目管理同信息技术有效地互相结合起来，方可大大提高管理的效率和项目效益。目前有些企业已经应用计算机网络技术于项目管理中，实现了管理网络化及虚拟化信息技术。同时部分企业也开始采用管理软件实行先进性管理，并且还专门安排人员研究管理软件的开发应用，项目管理将更有赖于计算机网络技术，信息化项目管理已势在必行。
3.2项目管理的全球化趋势
国内经济已加快步伐地融入国际市场中，国内的跨国企业同跨国工程项目与日俱增中，国内公司在国际上的工程项目每年在增加中，项目管理的全球化趋势已趋明显。国外公司运用其在人才、技术、管理、资本、服务等方面的优势，占据着国内项目的部分市场，尤其是工程总承包项目的市场，国内外市场目前已经开始全面得到融合，国内市场明显出现国际化趋势。
4、结束语
工程项目建设管理是项目管理中的一大类，其主要特征是工程建设者选取系统工程的理论见解和步骤对工程建设项目全过程实行计划组织、协调控制的一种系统性管理，在工程项目上为达成生产要素的优化资源配置，提供给消费者（用户）优良的建筑产品。而所谓工程项目管理模式，其指工程项目在实行过程当中，在政府机构的安排下，每个参与项目方他们之间所构成的各种不同关系的总和。
【关键词】建设工程；信息化；项目管理；重要性
2国内建设工程项目信息化管理的现状
3加强国内建设工程项目信息化管理的必要性
在传统的建设工程项目管理模式中，项目中各种信息的存储主要基于表格以及单据等纸质形式，而信息的加工以及整理则完全由手工来完成。总之，信息从它的产生以及过程中的整理和加工，都是以一种较为缓慢的形式进行的。然而，随着目前建设工程项目的规模逐步扩大化，施工技术的难度以及施工质量的要求也越来越高，同时各部门信息交流趋于频繁，建筑施工项目的管理也越来越复杂，这时传统的管理模式已经很难解决。而竞争激烈的今天，为保证企业具有强有力的竞争力，则实现建设工程项目信息化管理成为必要。
4加强建设工程项目信息化管理策略
为适应建设工程项目的发展，建设工程项目中信息化管理成为必要。笔者认为，企业公司加强建设工程项目信息化管理，可以从以下几个方面着手：
其一，摒弃原有传统的管理模式，在依据信息化管理要求的基础上，重新构建企业的管理系统。由于建设项目管理信息化是在一定的行业以及在企业中运作起来的，特别是对于那些开发基于网络平台的多项目的管理系统以及规模较大的大型项目的管理系统，其首要任务就是解决企业原有传统管理模式的影响。若企业想信息化管理体系在企业内部迅速构建，则就必须先改革企业传统的作业流程，改变企业原有的管理组织以及管理职能的分工，重新构建符合建设工程项目信息化管理的要求。
其二，建立健全完善的建设工程项目信息化管理系统。对信息化管理系统的完善，其内容包括对信息化管理模式的确定，项目管理组织设置以及项目管理流程等在内的细节内容。当然，信息化管理模式的建立需要各个企业之间进行更多的信息交流，由此，在企业间信息的交换就要考虑企业与项目信息的整合以及其标准化。则完善建设工程项目信息化管理，才能保证建设工程项目中信息化管理高效进行。
其三，对建设项目管理的标准化以及对项目管理组织文化的建立。随着信息化管理模式在企业中的实施，其企业中的组织文化也应该做出相应的调整。毕竟企业的组织文化将牵扯到企业项目管理的模式以及组织和运作模式等都是以价值观以及文法和法律为基础形成的，由此建立合适的现代项目管理的组织文化也是为信息化管理做基础。当然，在建设项目管理的建立过程中，若使企业信息化管理能得到快速的发展，其信息化管理的标准化建立成为必要。
5结束语
建筑行业的快速发展以及企业间的激烈竞争，信息技术的应用以及信息资源的开发为企业的发展提供切实有力的竞争力。就目前国内建设工程项目管理信息化的发展状况来看，其企业中信息化管理技术的应用以及计算机系统等的应用已经不再是企业发展的障碍，而是企业中的管理体制以及管理组织等。由此，企业要根据实际的情况，在分析当前企业内部信息化管理建立的现状基础上，采取相应的措施，在企业内部建立健全一套全面的建设工程项目信息化管理体系，在为提高建设项目管理质量以及效率的同时，也为企业在社会发展中增强竞争力。
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[3]钱建春等.建筑施工项目施工管理信息系统.施工技术，2004.
[4]程成.关于工程项目管理信息化建设的思考[J].施工技术，2007.
关键词：工程管理；涉外；文档管理
一、文档管理的重要性分析
文件主要记录工程项目的进展，是工程项目的血液。一个团体之间的沟通，必须要通过文件进行展示，由于每个人对工程的理解、立场以及文化程度和在工程中的地位各不相同，在思想上也存在着严重的差异，再加上涉外工程存在语言差异性的问题，导致最终落实方案存在一定的差异性。因此，这就需要建立书面文档，对工程的进度、质量要求、合同等方面进行规定，从而减少不必要的沟通障碍。此外，建立明确的文档，还能为参与者提供广阔的思考空间。为了达到良好的沟通效果，各式各样的文档建立是非常有必要的，文档建立的过程中，它能够对项目进行记录管理，通过对文档进行储存，还能为其他项目的实施和标准制定提供合理的借鉴。
关于文档管理需要注意情况较多，下面进行详细分析。
5.制定合理的文档编码体系，从而提高管理效率。对文档编码进行合理的制定和统一，能最大限度对文档的内容进行描述、分类甚至是命名。若编码的不一致的话，则很容易导致文件混乱现象。本文建议采用EXCEL软件进行文档的管理，该方法主要可以利用独特的排序功能，将文档的编码输入表中，并通过该功能对文档进行升降排序和总汇。其次，EXCEL表格中的超链接也非常实用，通过超链接，对库存网络中的文档进行查找，从而提高查找的准确性。
三、结束语
随着经济全球化的不断发展，涉外项目的比例逐步提升，加强对文档进行有效管理是非常重要的。在管理的实际过程中，难免会出现各种问题，这就需要工作人员使用灵活的管理手段，在工程开展之前做好准备工作，从而提高管理质量，实现高效管理，提高工程项目的质量。只有这样，才能在激烈的商务竞争中发展。
关键词：路桥工程管理；发展趋势；建议；项目管理
Abstract:theprojectmanagementisanewdiscipline,alsoistheroad&bridgeengineeringoneofthedevelopmenttrendofmanagement.Thispaperfirstanalyzestheroad&bridgeengineeringmanagementusingthemodernprojectmanagementthenecessity,andthendiscussesthemodernenterprisebridgeprojectmanagementapproach,finallytheroad&bridgeengineeringprojectmanagement,someSuggestionsarestudied,hasthestrongprospectiveandinnovative,forreferenceforreference.
Keywords:road&bridgeengineeringmanagement;Developmenttendency;Suggestions;Projectmanagement
一、路桥工程管理运用现代项目管理的必要性
现代项目管理是一门新兴的学科，也是路桥工程管理的发展趋势之一，具有重要的意义和必要性。
1.1项目普遍存在于路桥工程管理活动中
1.2项目是路桥企业战略的组成部分
组织的战略可划分为投资组合、项目计划和项目三个主要层次，项目又可进一步划分为子项目和项目活动，尽管三个层次的作用范围不同，但都要归结到活动，从组织战略到活动是一个有机联系的整体，基础活动中，项目活动的作用是创造新的市场机会或产生支持性活动，而属于日常运作的活动只是保持组织的稳定性和连续性，两者缺一不可，日常运作为组织积累了发展的经济基础，项目则为提升组织的发展层次提供了途径。
1.3项目是实现组织目标的手段
路桥企业战略决定了企业的支持目标和各个时期的发展目标，各个时期的发展目标需要以企业战略作为衡量尺度，而实现组织目标的主要方式是项目投资，所以，对投资目标的管理也可以在组织目标的层次理解和把握。
1.4项目管理是提升路桥企业管理水平的手段
企业的行为可分为两大部分，一部分称之为项目(Project)，另一部分称为日常动作（Operation），日常运作是持续不断的往复过程，具有复复性和一致性。日常运作与项目的共性之处是，二者都需要由人来完成，都需要消耗资源，都需要规划、实施和控制。企业的长远发展是实现战略目标，日常运作受市场环境的影响，产品、服务或成果终究会从成熟期转向衰退期，必然追求新的、技术更先进、成本更低廉的产品，否则就会为市场所淘汰，而企业通过完成一个又一个项目，使企业的日常运作水平得到提升，市场竞争力增强，日常运作为项目提供了支持，成功的项目又提高了日常运作的水平，二者共同推动组织向企业的战略目标前进。
二、路桥企业推进现代项目管理的途径探讨
路桥企业推进项目管理的途径是多种多样的，效果主要取决于企业领导层的素质和企业文化建设，良好的企业文化可以造就奋发向上的精神和学习热情，树立优秀的团队精神，促进企业的进步与以展，固步自封的思想只能使企业停滞不前，最终被市场淘汰。推进路桥企业项目管理应从更新管理观念、变革管理体制、项目管理培训和建立学习型企业几个方面入手。
2.1更新管理观念
企业的主导者是领导层，企业的发展在于管理层的远见卓识，高层管理者是管理层的实际操控者，因此企业的发展主要依存于高层管理的正确决策，企业存在于市场中，是社会财富的创造单元，也是竞争主体，先进的理念会给企业带来机会，守旧的思想将会导致灾难，因此路桥企业必须时刻注重更新观念，与时代同步。
企业的观念更新，关键是是领导层观念的更新，这不仅仅是因为领导者在企业中的地位，更主要的是领导者可以站在市场和企业的高度认识问题，将自己的认识与市场的作用结合起来，更有利于指导企业的运行和发展。
2.2推广现代项目管理资格培训
项目管理知识和思想的传播在于持续的教育，教育可以使企业、团队和个人对项目管理知识体系有更系统和更深入的理解和认识，对企业而言，开展企业内训是进行项目管理理论传播的有效途径，一般企业在年度计划中都会列入一定比例的培训基金，如何使用这些资金，使之更有效地发挥作用是企业管理者所面临的问题，事实上，个别领域的培训效果并不理想，有些培训甚至成了休闲的代名词，因此必须改变这一状况，真正把有限的培训资金用于培训上，注重实效而不流于形式，同时应当注重企业内训与社会培训相结合，鼓励员工通过IPMP或PMP认证，对企业管理者而言，通过PMP认证更具意义，这是因为：对企业而言，拥有一定数量的PMP人员可以大大促进和提升企业的整体管理水平，为实现企业的战略发展提供良好的人力资源，有利于在企业内部传播现代项目管理理念，PMP已为全球一百多个国家所承认，它是不仅仅个人综合管理能力的象征，同时也是企业提升发展能力的客观要求。IT业、国际著名企业以及世行所有项目都要求承担项目的企业具有一定数量的PMP人员作为合作的前提条件。
路桥企业对于通过认证考核的人员还应当给予一定待遇，提高这些人的企业地位，以便更有效地推行现代项目管理。
2.3培养一支优秀的项目管理队伍
项目管理队伍是由项目高层管理者、中层管理者、基层管理者、职能管理者、项目经理和操作层人员等组成，之所以应当重视项目管理队伍，是因为管理层不仅是相应的项目管理执行者，同时也是这一层次的决策者，决策者的水平直接影响到企业的未来，更直接影响到项目的成功与失败。路桥企业造就一支优秀的项目管理队伍的前提是提高企业员工的素质，技能的培养固然重要，项目的系统化思想更需要逐步建立并扎根于各级管理者的头脑中，对各管理层次的管理者培养，必须严格树立起“项目”思想，培训对象包括：
(1)对高层管理人员项目管理理念的培养；
(2)对各级管理层人员的整体项目理念培养；
(3)对个人项目管理培训和继续教育；
(4)对项目团队组合能力的培养；
(5)对操作人员的技能培养；
(6)对员工和职业道德教育；
(7)对历史经验的总结等；
实现造就一支优秀的项目管理队伍的关键在于路桥企业领导层的重视，培养的过程是投入的过程，也需要耗费资源，路桥企业应当建立培训规划，规划的重点是对高层管理人员项目管理理念的培养，培养一支优秀项目管理队伍的过程也是一个“项目”，管理层的支持同样发挥着重要作用，甚至决定着该“项目”的成败。
2.4建立学习型企业
图1五项修炼关系图
三、路桥项目管理中的若干建议
3.1结合实情逐步落实
要让项目管理真正进入实际业务运作中，应该结合实情逐步落实项目管理理论中的各项内容。比较合适的步骤是：第一阶段，先进行一般意义上的项目管理，对路桥项目进行技术上的和经济上的分析，评价其可行性问题。做到可以清楚的定义项目的目标、范围及工作成果等，在这个阶段应该确保对项目管理方法和项目实施方法及体系结构有清楚的认识和理解，并掌握适当的项目管理工具;第二阶段，全面实施质量管理，对工程施工进行监督，重点把握工程质量关，同时对工程项目进行成本控制;第三阶段，全面实施变化管理，做好项目的竣工与评价
工作。
3.2全面落实风险管理与财务管理
风险是事物本身的不确定性，风险管理要求在路桥项目工程管理中把好质量关，同时做好路桥工程的财务筹资与投资决策。
风险管理：从预防和分散风险两个角度来考虑。①从预防角度来考虑，路桥公司应当在投资项目开始之前，通过加强可行性研究从宏观和微观两个方面对投资项目进行认真分析。从宏观方面来讲，主要分析国家经济政策、社会政治经济形势、资源供求情况等内容，从而正确选择投资的时机;从微观方面来看，主要利用各种分析指标，选择正确的分析方法，测算各种投资的预期收益率、现金流量等指标，来选择正确的投资方案。②从分散风险的角度来考虑，由于风险是未来经济生活中的不确定性引起的，可以通过多元化的投资组合来控制风险的发生。一般来说，多个项目的投资风险小于单个项目的投资风险，甚至一个单项投资风险较大的项目，若能配以适当的投资组合，还有可能完全消除风险。此外，还可以通过其他措施来转移风险，如改购买固定资产为融资租赁等。
筹资与投资管理：筹资原则的确定是筹资决策的总的指导思想。路桥工程建设筹资与其他用途筹资一样，必须进行成本、风险与效益的权衡，做到及时性、效益性与科学性相结合。同时做到筹资与投资管理的统一，即做到筹资的成本、风险与投资效益的权衡，在适度的风险下，做到筹资成本最低，投资效益最大，投资效益是一种事前的决策行为，它是在投资之前经过可行性分析的结果，因此，在筹资决策中，效益性原则就是做到筹资成本最低，在筹资财务上，筹资成本最低等价于筹资的结果将得到最优的财务资本结构。
结束语
路桥工程项目管理需要在项目工程管理理论的指导下，根据具体的路桥项目做具体的分析，在路桥工程项目的设计、施工和事后评价上全面落实项目的风险管理，把好工程质量关，
做到工程投资的社会效益和经济效益最大化。
【1】杨善林，黄志斌，任雪萍.工程管理中的辩证思维[J].中国工程科学，2012(2)