Abstract:theconstructionprojectcontractimplementationintheclaimprocess,accordingtothelaw,thecontractandpractices,fornotbecauseofmyownfault,butbecausetheotherpartyforthecontractshouldberesponsibletocause,andactuallyoccurredtheeconomiclossordamagetotheright,andputforwardtotheotherpartytotherequirementsofeconomiccompensationortime.Alongwiththedevelopmentofconstructionindustry,claimasengineeringcontractmanagementisanimportantcontentofengineeringcostmanagement,theimportantmeansalreadymoreandmoregetattention.
Keywords:engineeringprojectmanagement,contractmanagement,claimsmanagement
第一章工程索赔概述
索赔是在工程承包合同履行中，当事人一方由于另一方未履行合同所规定的义务而遭受损失时，向另一方提出赔偿要求的行为。在实际工作中，“索赔”是双向的，建设单位和施工单位都有可能提出索赔要求，但一般建设单位提出索赔的情况较少，而且处理方便。可以直接从应付的工程款中扣抵或没收履约保函、扣留保留金甚至留置承包商的材料设备作为抵押等来实现自己的索赔要求；而施工单位对建设单位的索赔则比较困难一些。通常情况下，索赔是指承包商（施工单位）在合同实施过程中，对非自身原因造成的工程延期、费用增加而要求业主给予补偿损失的一种权利要求。而业主（建设单位）对于属于施工单位应承担责任造成的，且实际发生了损失，向施工单位要求赔偿，称为反索赔。
第二章索赔证据
索赔事件确立的前提条件是必须有正当的索赔理由，正当的索赔理由的说明须有有效证据。
一、索赔证据的要求（1）事实性（2）全面性即所提供的证据应能说明事件的全过程，不能零乱和支离破碎。（3）关联性即索赔证据应能互相说明，相互具关联性，不能互相矛盾。（4）及时性索赔证据的取得及提出应当及时。（5）具有法律效力一般要求证据必须是书面文件，有关记录、协议、纪要须是双方签述的：工程中的重大事件、特殊情况的记录、统计必须由监理工程师签证认可。
二、索赔证据的种类（1）本工程合同协议书（2）中标通知书（3）投标书及附件（4）本合同专用条款（5）本合同通用条款（6）标准、规范及有关技术文件（7）图纸（8）工程量清单（9）工程报价单或预算书。
第三章索赔的程序
索赔主要程序是施工单位向业主提出索赔意向，调查干扰事件，寻找索赔理由和证据，计算索赔值，起草索赔报告，通过谈判、调解或仲裁，最终解决索赔争议。业主未能按合同约定履行自已的各项义务或发生错误以及应由业主承担的其他情况，造成工期延误和（或）施工单位不能及时得到合同价款及施工单位的其他经济损失，施工单位可按下列程序以书面形式向建设单位索赔：
1、索赔事件发生28天内，向业主工程师发出索赔意向通知；
3、工程师在收到施工单位送交的索赔报告及有关资料后，于28天内给予答复，或要求施工单位进一步补充索赔理由和证据；
4、工程师在收到施工单位送交的索赔报告和有关资料后28天内未予答复或未对施工单位作进一步要求，视为该项索赔已经认可；
5、当该索赔事件持续进行时，施工单位应当阶段性向工程师发出索赔意向，在索赔事件终了28天内，向工程师送交索赔的有关资料和最终索赔报告。索赔答复程序与3、4规定相同，建设单位的反索赔的时限与上述规定相同。
施工单位未能按合同约定履行自己的各项义务或发生错误给业主造成损失，业主也可按上述条款确定的时限向承包方提出索赔。
第四章索赔的管理
索赔是合同双方利益的体现，同时索赔是挽回成本损失的重要手段。工程索赔对提高企业和工程项目管理水平起着重要的促进作用，索赔的开展必须着眼于企业内部管理的完善，制度的健全。工程的索赔不是一个独立的行为，而是实施项目管理的全过程，涉及项目管理的每一个部门。为了使索赔有效进行，每个管理岗位都应做到位，进行有效的管理。随着我国基本建设制度与国际接轨，计划经济向市场经济的彻底转变。建设项目施工建筑业利用强大的技术力量管理其资产从而创造利润，如何面对索赔进行项目管理，是建筑企业取得竞争优势，实现可持续发展的关键。
第五章结论
工程项目建设过程中的索赔管理是一门综合社会科学和自然科学为一体的边缘学科，它广泛地涉及到工程技术和管理、合同管理、造价管理、财务分析、工程设计、施工、监理、工商贸易、法律法规、公共关系等专业学科。
作为建筑业主力军的施工企业，要大力加强合同管理（尤其是合同管理中索赔管理部分），完善企业内部合同管理的体系和制度，在合同签订阶段从主观上加强合同意识，提高法治观念，有效的控制建设工程质量、进度与造价，不断提高企业自身的现代化管理水平。
参考文献
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Abstract：Contractmanagementdeterminesthewholeprojectmanagementifcaneffectivelydevelopornotinacertainextent，andthelawistheimportantbasisintheprocessofengineeringcontractdrafting，signingandimplementation，thispaperdescribedthecontractandlawindetailbasedontheengineeringprojectmanagement.
关键词：合同管理；法律；工程项目；管理
Keywords：contractmanagement；law；engineeringprojects；management
0引言
1合同管理
目前社会中最为普遍和重要的项目就是工程项目。房建、军事、工业、软件、土木等都是最为常见的工程项目。经过科学构思以及详细的计划之后付诸于工程建设中便是工程项目的管理，在实现工程目标的过程中要使用合理的方法和措施来作为工程建设过程中的保障。对施工项目的管理和建设项目的管理是工程项目在管理工作中出现最为频繁的管理，而合同管理是否能够切实有效的执行决定着管理目标的实现与否。
工程合同的重要性在现代工程项目中愈加显著，同时管理的效果也得到了各类工程的广泛的认可。其主要原因是：①工程合同因为工程项目自身的复杂性加剧也变得越来越复杂；合同中的各类条款也越来越多，导致逐渐增多的合同纠纷和合同争执因合同的不完善现象大量出现。②工程的工期以及工程质量和成本的控制都被合同有机的统一到了一起，工程各个环节的责任也有了具体的划分，因此合同也在项目中有了很显著的地位，对工程管理的作用也得到了大力加强。工程项目管理必须依靠合同管理才能够将工程目标按质按量完成，工程也才能因此形成一个紧密的管理系统。
2合同与法律之间的关系
随着合同管理在工程项目管理中的地位显著提高，管理合同的起草和签订都必须要依靠法律作为基础，而法律效应也在双方将合同签署之后立即生效。工程项目中各个环节的法律依据也都以签署的合同为基准，同时合同也约束了双方在建设项目施工过程中必须按相应的规程来建设，合同和法律两者的不同点是两者的权益都是使用合同进行维护的，而法律则起到了保护合同的作用，合同中的条款在此过程也都得到了法律的全权维护，因此两者之间有着非常紧密的联系，项目在施工和管理工程中也都必然会使用到合同的法律约束作用来保障工程的施工质量，也能够有效控制整个项目的管理。
3合同中矛盾问题的解决措施
因为合同双方直接的经济利益没有得到合同的统一约束，导致双方的矛盾的出现，若合同没有得到双方及时协商并完善，矛盾会更加激化，合同应该使当事人双方能够达到共赢的目的，而我国现今项目施工中各方都是本着自己利益来签署合同，因此造成合同中存在诸多的漏洞和歧义，造成签署双方的矛盾和纠纷频繁出现。
总而言之，不确定性风险的存在会导致合同法律纠纷的大量出现，使得任何工程项目都可能会出现此类现象，也会造成大量拖延工期、成本增多等工程失控的现象出现，工程直接的经济利益也会因此大大降低，甚至出现项目投资失败的风险。
双方在签署合同之前还要清楚合同签署后的效应，杜绝签署无效合同，要对合同中的承包商以及建设过程中的各个单位进行资格确认，确保施工单位的技术过硬；合同签订必须是在签署双方都自愿的情况下才能签署，胁迫签署欺诈签署等现象是绝对不允许出现的；合同签署之后必须要确保第三方的利益乃至国家的利益不会因合同而受到损害。
4结束语
参考文献：
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关键词:工程项目管理成本管理合同管理互相渗透
工程项目管理是把“通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对组织的资源进行计划、组织、指挥、控制，旨在实现项目的特定目的的管理方法体系”用于工程项目。当前工程项目的规模越来越大，组织越来越复杂，任何一个工程项目往往都会涉及到安全、质量、进度、成本、合同等诸多方面。相应地，安全管理，质量管理，进度管理，成本管理，合同管理构成了工程项目管理的主要部分。上述这些方面的管理的核心和主干就是成本管理和合同管理。
成本是为过程增值和结果有效已付出或应付出的资源代价。成本管理是指在满足质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能降低成本费用的一种必要的项目管理过程。获取效益是企业经营的本质表现，成本管理影响着其项目盈利空间的大小。由此，成本管理在工程项目管理中具有非常重要的地位，它不仅是项目管理的本质，更是项目管理的核心。可以说，安全管理、质量管理，进度管理、合同管理都是为了防范由于片面强调减小成本而忽视合同管理成本投入，盲目追赶进度，忽略施工安全和工程质量而导致法律代价的激增，进而从长远的整体性角度提升项目的盈利空间。
合同是平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。合同管理是指在法律对合同的规范与指引下，从合作方的初步选定开始到合同谈判、合同签订、合同履行直至终止的全过程的、系统的管理。履约管理、变更管理、索赔管理争议的解决等都是合同管理的主要内容。科学规范的合同管理可以维护甲乙双方的正当的合法权益，使合同双方愉快地履行各自的义务，建立良好的协作关系，减少合同纠纷，促进工程项目顺利实施，最终实现工程成本的控制目标。
1合同管理中的成本控制
合同价格水平直接影响工程造价的高低。在合同管理中也需要有成本意识，尤其是在项目初期和项目收尾阶段。在订立合同的时候，要灵活运用各种谈判技巧和合同价格确定方法，提高工程项目合同管理效益，在项目收尾阶段，要提高索赔意识，拓宽利益空间。
1.1掌握项目前期阶段的合同价格方法，降低价款成本“招标谈判”法是很多合同项目的价格都采用的常见方法。尤其是对于一些市场资源相对宽松，可供选择厂家较多，需要较大而消耗稳定集中的材料、配件，可充分利用买方市场的优势，实行招标采购，利用供方的竞争，实行“货比三家”达到质优价廉的目的，同时也可避免由于独家供应而带来在资源价格、货款上被牵着走的被动局面。[1]
“一调两审”法一调指的是需要签订合同的项目确定后组织人员有针对性地开展市场调查;两审中的一审是指合同具体承办单位与对方的初谈，二审是指由合同管理科召集有关单位与对方正式谈判。这样通过一次调研两次审价，可以将合同价款压低到最低限度。
“成本分解”法在实践中，工程项目合同签订时，经常会出现这种情况:对方依据国家有关规定，提交自己认为很合理的预算报价，当进行洽谈时，对方以依据国家规定作为理由，而我们又没有充分的证据，对方是不会同意降价的。在这种情况下，对于标的技术含量低，成本构成比较明确的合同，应采用“成本分解”的办法与对方谈判。具体做法是:先让对方将标的分解报出价格构成明细，将人工、材料、设备、管理费等分开计算，然后逐项审查，每一项均给对方合理的价格，以审查后的价格作为基础，对照市场价与对方确定合理的价格。采取此种方法，可以取得充分的理由使对方同意把价格降下来。[2]
当然，索赔必须有合理的动因才能获得支持。一般来说只要是业主的违约责任造成的工期延长或工程项目费用的增加。工程项目承担方都可以提出索赔。常见的业主违约包括业主未及时提供施工图纸、未提供合格场地、业主指令错误、延迟付款等。
2成本管理中的合同规范
2.1成本管理中合同规范之必要性合同管理则是深化成本管理的突破口，项目成本管理中的成本项目都可纳入项目的内外合同体系，成本管理需要恰当的合法有效的合同规范。
随着经济活动中合作的多元化，根据企业推行项目管理的要求及“算管结合、算为管用”的原则，企业注重内部劳务市场、机械设备租赁市场、材料市场等内部市场的建设。项目经理部与这些内部市场主体发生的是租赁买卖关系，一切都以经济合同为基础，它们以外部市场通行的市场规则和企业内部相应的调控手段相结合的原则运行，构成辐射型项目成本核算体系。项目内外的经济活动，都直接或间接地影响项目的成本。[6]合同履约的过程，实际上就是成本发生和成本控制的过程。而项目管理要求以总包合同为行动纲领，各分包合同及内部合同中各项经济条款要服从于总包合同，同时必须满足成本控制的要求。为此，有必要形成以合同管理为核心的成本管理体系，各级合同的签订必须满足成本控制的总要求，通过强化合同管理，以加强和完善成本管理来进行工程管理。
2.2成本管理中合同规范之具体措施
2.2.1加强合同条款签订管理，做好成本预测预控无论从合同管理的角度出发，还是从成本预控预测的角度出发，都必须签订好合同，合理确定合同需要的各项指标。成本管理的首要工作是搞好成本预测。各种合同(包括各作业层施工合同、劳务合同、材料合同、机械设备租赁合同、构件加工合同等)一经签订，资源的消耗就基本落实，计划成本就成定数，因此，项目实施前各种合同的签订直接地体现成本预测的结果。
2.2.2强化合同履约过程管理，全时段有效控制成本成本控制的过程实质就是合同的履约过程。加强合同的履约管理，可以提高成本控制的质量，使成本的预控预测落到实处。为此，要根据各类合同中体现的成本预测结果及自身管理水平，编制详细的成本计划及切实可行的降低成本措施，细化管理责任，落实到人。要以项目经理牵头，项目核算员为主，项目其他人员共同参与，各负其责，建立健全成本管理的各项基础工作。要建立以落实责任制为手段，以降低成本提高经济效益为目的的成本分析与考核体系。[7]
2.2.3建立合同履约考察机制，有效掌握项目的成本结果为确保通过加强严格的合同管理实现有效控制成本的目的，在合同履约终了时，要对合同履约结果进行全面考核，真正落实各个岗位管理人员的责、权、利。对管理者、责任人进行考核，严格兑现奖惩，以便对项目的成本结果了然于胸。
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1.FIDIC合同条款中D-B模式与EPC模式风险分担的差异
1.1在FIDIC合同条款中，阐述D-B模式的是黄皮书《生产设备和设计-施工合同条件》（ConditionofContractforPlantandDesign-Build），阐述EPC模式的是银皮书《设计采购施工（EPC）/交钥匙工程合同条件》（ConditionofContractforEPC/TurnkeyProjects）。该两种模式大致相近，其中最主要的差异在于承发包双方风险分担的方式不同。按17.3款的规定，雇主在D-B模式中比在EPC模式中多承担的风险为：
1.1.1雇主使用或占用永久工程之任何部分，除非合同可能如此规定；
1.1.2由雇主人员或雇主对其负责的其他人员提供的工程任何部分的设计（如果有）；
1.1.3不可预见的，或不能合理预期一个有经验的承包商应已采取适当预防措施的任何自然力的作用。
1.2正是因为承发包双方承担的风险不一样，FIDIC建议，有如下情况之一的，应采用D-B模式，不采用EPC模式：
1.2.2如果建设内容涉及相当数量的地下工程，或投标人未能调查的区域内的工程；
1.2.3如果雇主要严密监督或控制承包商的工作，或要审核大部分施工图纸；
1.2.4如果每次期中付款的款额要经职员或其他中间人确定。
1.3另说明，D-B模式中雇主的风险与我们熟悉的FIDIC红皮书《施工合同条件》（ConditionofContractforConstruction）是一样的。在此，如果仅从承发包双方承担的风险看，D-B模式更靠近C模式（施工承包）。
1.4从本文1.1.3可以看出，FIDIC最主要的划分风险的原则（承包商承担风险的范围以一个有经验的承包商能否合理预见为限）在EPC模式中失效。进一步，结合银皮书中的4.12款和5.2款看，实际上，EPC模式要求承包商对项目的可行性研究负责，并承担由此而引起的风险。
2.工程总承包企业的界定
2.1指导意见对工程总承包的界定是：“指从事工程总承包的企业受业主的委托，按照合同约定对工程的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程的或若干阶段的承包”。该概念界定存在如下问题：
2.1.1以工程总承包企业界定工程总承包，难免有概念循环之嫌。
2.1.2全过程承包自然是工程总承包，若干阶段的承包就未必如此，比如，只承包勘察或设计或采购任务就很难被认定为总承包。
2.2与总承包概念相对的是分承包。实际上，与FIDIC的银皮书、黄皮书和红皮书相对应的承包都是总承包，三者的共同点是承包方承包了施工。
2.3建设项目展开的阶段一般为：计划、设计、施工、运转。（此处的计划主要指可行性研究，不包括勘察设计。）从此阶段划分看：
2.3.1EPC模式承包的阶段包括计划、设计、施工；
2.3.2D-B模式承包的阶段包括设计、施工；
2.3.3本文1.3中的C模式（施工承包）仅包括施工。
2.4应说明，总承包概念容易引起的误解是人们喜欢将之等同于建设全过程承包，指导意见亦未能完全避免该误解。若立足于建设全过程，则唯有EPC模式可堪称总承包；若立足于项目的全过程，即考虑2.3中项目的运转，则可能只有BOT及其派生模式可堪称总承包。
2.5因此，工程总承包的概念宜界定为：承包方受业主委托，按合同约定对项目的诸阶段-计划、设计、施工、运转-之全过程或至少包括施工的若干阶段的承包。除此之外的其他承包可称为阶段或分项承包，但按承包的应有之义，只承担项目的可行性研究任务不应属于专项承包。
2.6与2.5相应，工程总承包企业可界定为：具备相应资质，能对项目的诸阶段-计划、设计、施工、运转-之全过程或至少包括施工的若干阶段进行承包的企业。
2.72.5中对工程总承包的界定与指导意见有所不同，按指导意见，不包含施工的承包，比如设计-采购（E-P），也属于工程总承包之列。但是，这种不同不应该影响到工程总承包企业的界定（请参见本文4.2.2）。
3.工程项目管理企业的界定
3.1指导意见对工程项目管理的界定为：“指从事工程项目管理的企业受业主的委托，按照合同的约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程的或若干阶段的管理和服务。”该概念界定存在的问题如下：
3.1.1与2.1.1相似的问题；
3.1.2“代表业主对工程项目的组织实施进行全过程的或若干阶段的管理和服务”，并不能与指导意见对总承包的界定区别开来，比如，承担项目的方案设计或初步设计任务（指导意见中的项目管理承包PMC），到底是工程项目管理还是总承包？
3.2在指导意见中，工程项目管理与工程总承包应是相对的，即工程项目管理总是在代表业主对工程总承包（指导意见中的总承包）进行管理。如果我们不这样理解，按指导意见对工程项目管理的界定，则工程项目管理完全可以回到业主自营的时代。另外，指导意见已明确同一企业或有隶属关系或其他利害关系的两企业不可同时承担一个工程的项目管理和总承包，-这即说明，工程项目管理与工程总承包之所以相对，是要力求二者互补。
3.3明确工程项目管理与工程总承包系相对互补的关系，则按本文2.5的界定，不论是工程总承包或是专项承包，都可需要项目管理的介入。但是，对于项目可行性研究，则可能构成例外，即，对于包括可行性研究的EPC模式，需项目管理的介入，应不会有过多的质疑，但对于只承担可行性研究的项目管理服务，是否需要另一项目管理企业介入项目管理，则是值得质疑的。
3.4考虑到项目管理的目的是受托方代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制（按指导意见的陈述），而控制和管理最原初的依据即是可行性研究，因此，0对只承担可行性研究的项目管理服务，应不需要另一项目管理企业介入项目管理。-FIDIC在本文1.2.3中的建议也即是此理。
3.5有鉴于此，工程项目管理宜界定为：受托方受业主的委托，按照合同的约定，代表业主对工程项目的总承包或专项承包进行管理并提供相应的服务。
3.6与3.5相应，工程项目管理企业可界定为：具备相应资质，可对工程项目的总承包或专项承包进行管理并提供相应服务（包括承担工程项目的可行性研究，以及做作为可行性研究之必要结果的方案设计或初步设计）的企业。
4.二企业的比较及市场培育
4.1对比以上分析，我们可以看出：
4.1.1工程项目管理与工程总承包力求一种相对互补的关系；
4.1.2工程总承包以施工为主导，工程项目管理以可行性研究为主导；
4.1.3在总承包EPC模式中，工程总承包与工程项目管理在可行性研究方面可能会有所融合（后者对前者更多的是参与而非管理）。
4.24.1中的分析不是绝对的，但是，对于目的是要培育发展工程总承包企业与工程项目管理企业而言，以此界分工程总承包企业与工程项目管理企业应是适当的。理由如下：
4.2.1不具备施工能力的工程总承包企业与不具备可行性研究能力的工程项目管理企业一样，都缺乏核心竞争能力。
4.2.2工程总承包企业与工程项目管理企业在一个具体的项目上，可能只侧重一二方面任务的承揽，比如，工程总承包企业可能只进行设计-采购（E-P）承包，而工程项目管理企业可能也只承担设计和采购管理，但具体的承揽任务的方式不应该影响两企业的界定。在指导意见中，之所以会出现2.1.1和3.1.1中的循环，也是出于此种意识。
4.3以我国目前的现状看，在项目的诸阶段-计划、设计、施工、运转-中，设计与施工都有实力较雄厚的企业来完成，但计划与运转环节则相对乏力。因此，
4.3.1加强企业对项目可行性研究的能力几乎既是行业界所期，也是指导意见的一个侧重。在指导意见中，无论是项目管理服务（PM），还是项目管理承包（PMC），可行性研究都是其中的重要内容；而指导意见将EPC模式作为工程总承包的第一推荐，也无非是要强调可行性研究。人们易于将工程总承包等同于项目的全过程承包，更像是出于这种行业期待。但是，
4.3.2以目前的情况，培育发展工程项目管理企业以加强企业的可行性研究能力为重点，应无可非议，但不宜急于以行政的力量将EPC模式作为培育发展工程总承包企业的重点，因为这里不仅涉及到一个资源配置的问题，同时，培育发展工程项目管理企业的可行性研究能力在一定程度上是与EPC模式相适应的工程总承包企业得以诞生的前奏。
4.3.3涉及项目运转环节的总承包，比如BOT，只是在EPC模式的基础上再加一个融资问题（FIDIC出版其银皮书的目的之一就是要适用于BOT项目或类似投资模式下的设计采购施工合同），可与EPC模式的总承包一并考虑，并可以此藉市场需要来促进与EPC模式相适应的总承包企业的发展。
4.4鉴于4.3的分析，工程总承包企业以培育发展适应D-B模式的总承包为宜，这可以通过勘察设计企业或施工企业的改造和重组，或通过二者的结合，得以便捷地实现。-在这一点上，指导意见是十分中肯的。但是，指导意见同时鼓励勘察、设计、施工企业发展与工程项目管理相应的能力，还需注意两点：
4.4.1按指导意见，工程项目管理企业承接业务的最大范围是项目管理承包（PMC），因此，即便勘察设计或施工企业具备工程项目管理的能力，它们也更愿意承包设计或施工任务本身。另外，勘察设计或施工企业也不能界承包失败之后再承接工程项目管理业务，因为一般而言，后者发生在前者之前。
4.4.2以4.3.2的分析，如果勘察设计或施工企业还没有发展成为与EPC模式相适应的工程总承包企业，则其在能否发展具备可行性研究能力方面可能会受到局限。如此，按4.2.1的分析，该企业在工程项目管理上必然缺乏核心竞争能力。
4.5因此，培育发展工程项目管理企业，宜通过建筑业中的中介机构，比如咨询公司、监理公司等，经整合而完成。但值得强调的是，在此整合过程中吸收建筑师的加入应系十分必要。
4.6应说明，指导意见的目的之一，是意欲通过建筑行业结构的调整，以使其更加适应市场发展的需要。本文从FIDIC合同条款中D-B模式与EPC模式风险分担的差异入手，分析界定工程总承包企业与工程项目管理企业，目的就是要廓清二企业在市场中的定位。但是，一种企业能否发展，还需具备制度层面上的发展空间。以本文对二企业的分析界定，届制度空间充分时，二者之间的相对互补关系即可组合成为国际上通行的各种工程管理和承包模式。
「参考文献
关键字：如何理解；管理好合同；管理好项目
对于任何一个项目来说，其管理内容可以概括为三个方面：一协调；二管理；三控制。所谓的一协调，就是对内与对外的协调；二管理指信息管理与合同管理；三控制就是我们常说的投资控制、质量控制与进度控制。如何才能够有效地管理好一个项目？这是目前工程实践项目中面临的一个最为实际的问题。在笔者看来，管理好合同就等同于管理好项目。为什么时候这么说呢，笔者主要从以下五个方面对这问题进行阐述和分析。
一、合同管理的含义
所谓的合同管理，就是指企业在合法的条件下，对以企业自身作为当事人的合同进行订立、履行、变更、解除、终止并进行审查、监督与控制等一系列行为的总称。主要内容是合同的订立、履行、变更、解除和终止，而审查、监督与控制是手段。合同管理是系统性的、动态性的和全过程的。目前，由于市场经济的本质是契约经济或者说是合同经济，因此，合同就是市场经济主体开展市场交易的依据。所以，合同的本质所在就是规范市场、节约费用。
二、从合同管理职能的角度来理解“管理好合同等同于管理好项目”
我们知道，合同确定了项目的成本、进度及质量等目标，同时也规定了合同双方的责、权和利的关系。合同管理的职能体现在项目实施的各个环节，对整个项目的运作起着保证和控制作用。在现代的项目实施与管理中，如果没有合同意识就可能会造成项目的整体目标不够明确。如果没有合同管理，整个项目管理就很难形成系统，也就很难甚至不可能实现项目最后的目标。在现代企业项目，特别是建筑工程项目中，不仅仅需要专业化的合同管理人员及部门，还要求所有参与工程项目管理的人员及部门都要熟悉甚至是精通合同，至少要做到知晓。所以说，合同管理作为项目管理的一个极其重要的内容，贯穿于整个工程的项目管理中。与其他的管理职能相互结合，共同组成整个工程项目的管理体系。
三、从合同管理重要性的角度来理解“管理好合同等同于管理好项目”
（一）合同管理是整个项目管理的核心所在。项目管理以“一协调、二管理、三控制”为主线。其中，合同管理是整个项目管理的核心所在，它体现在项目管理的各个环节，贯穿于整个项目的全过程。合同管理的成功与否将会对企业能否很好地盈利产生很大的影响。对于项目管理人员来说，一定要结合项目自身的实际，加强合同管理，使项目实现及时、准确、全面和有效的管理。
（二）合同管理是有效实现合同目标的前提。在当前市场经济体制下，通过合同管理，承包商能够很好地实现成本、质量及工期等各种任务目标。在现代的工程管理中，合同管理是工程项目建设成败的关键所在，它是承包商在竞争环境下立足的基础条件。合同管理对项目的整体运作起着控制与保证作用。特别是对于项目管理人来说，应依照合同中相应的条款，做好相应的工作，以保证项目能够健康、有序、顺利的实施，也为今后项目的结算打下良好的基础。
四、从合同管理与项目进度、质量、投资及风险管理等关系的角度来“理解管理好合同等同于管理好项目”
显然，对于任何一份合同来说，都会有比较明确的质量要求、进度要求和工程款的支付结算办法等，这就是所说的项目目标。施工单位对于项目在进度、质量和投资上的管理，就是要达到合同上所限定的目标。对于项目的进度与质量管理，通常要对项目的目标要求进行分解，按照工期要求与质量标准要求，配备合适数量和水准的人员以及合适施工水平的设施设备，根据工作进度表来协调和组织人员与设备进场。对于项目的投资管理，往往会受到项目的市场环境、项目的范围、项目工期及质量的影响。对于项目风险的负担，施工单位要在合同管理中将对于风险的管理看做影响生产利润的一个重要的因素，将风险管理放在和进度管理、投资管理、质量管理同等重要的位置。
五、从当前企业施工合同管理中所面临主要问题的角度来理解“管理好合同等同于管理好项目”
目前，企业施工合同管理中存在着很多问题，这些问题的存在，严重影响了施工项目合同的管理，也在很大程度上阻碍了项目本身的顺利开展。如果能够有效地管理好工程合同，从某种程度上说，也就能够有效地管理好项目。当前，企业施工合同管理中主要面临四个方面的问题。
结束语：合同管理是现代企业或者企业项目管理中一项十分重要的内容。怎样才能很好地减少或避免项目风险？怎样去有效地控制工程造价以实现项目效益的最大化？怎样才能更好地管理好项目？这三个问题一直是工程实践中所面临的最实际的问题。就目前的合同条款及其详细程度来看，对合同管理好了，也就对三控制的工作做好了。因此，管理好项目的一个很大的关键就是管理好合同。综上所述，管理好合同，其实就等同于管理好项目。
[1]刘光忱,傅卓林,张兆弟.论加强建设工程合同管理[J].工业技术经.2006（9）
[2]徐兵.施工企业项目管理组织形式与合同管理[J].中国科技信息.2008(9)
[3]吴凤平,王辉,李斌.建筑企业施工工合同管理的研究[J].建筑管理现代化.2008（3）
关键词建筑工程行业；合同成本控制；重要性；建议
在建筑工程施工企业中，项目成本一般都是由完成的工作数量、每个工作单位的物质消耗量和单位物质消耗价格3部分组成。按其发生的性质可以将项目成本划分为固定成本和可变成本。
可变成本，是指随着工程量的增减而相应增加或减少的费用。如工程构成的主材费、从事施工的人工费等。它与工程量成正比。降低可变成本可采取以下措施：
1）降低可变成本的单价，包括人工费、设备单价；
2）加强现场施工人员的管理，采取主动措施节约可控成本，减少人工浪费；
3）优化技术手段，合理组织施工，尽量减少人工、材料、设备的投入，避免窝工损失；
4）提高工程质量，保障产品的一次成优率，加强现场成品保护措施，避免可变成本的二次增加；
5）加强劳务管理，防止计划外开工，重复开工。
固定成本，是指与工程量增减变化没有直接联系，变化不大，而相对固定的费用。它主要是根据现场施工组织设计中的资源配备（含现场管理人员、后勤保障人员和设备的配备、临建的配置计划、周转机具的配置等）而形成的费用，如焊接工机具、吊装设备的租赁费支出等。固定成本的降低，关键在于优化施工组织方案，加快现场施工进度，合理组织施工人员进退场，减少设备维修，提高效率。
通过对上述项目成本构成的简要分析，上诉成本项目都可纳入项目的内外合同体系，随着经济活动中分包合作的多元化，各施工企业都有自己的劳务市场、机械设备租赁客户、材料供应商。项目经理部与这些供应主体发生的是租赁买卖合同关系，一切都以经济合同为基础，它们以外部市场通行的市场规则和企业内部相应的调控手段相结合的原则运行，构成项目成本核算体系。
项目内外的经济活动，都直接或间接地影响项目的成本。它们之间的关系，都是通过合同来联系，合同的履约过程，实际上也是成本的发生过程。而项目管理要求以总包合同为行动纲领，各分包合同及内部合同中各项经济条款要服从于总包合同，同时必须满足成本控制的要求。为此．有必要形成以合同管理为核心的成本管理体系，通过强化合同管理来进行工程管理，并完善成本管理。建议如下：
1建立完善成本管理系统，建立合同成本管理机制
1）加强合同成本管理的领导，成立完善的合同成本管理责任制度。项目经理是企业法人代表在项目上的委托代表，项目经理是项目合同成本管理第一责任人，负责进入工程项目的固定成本和可变成本的管理和优化组合，负责总分包合同实施过程履约的考核和监控；
2）控制合同成本管理责任层次。企业负责招投标工作和工程建设承包合同的制定管理，负责对固定成本和可变成本的优化配置管理，组织对工程项目固定成本和可变成本的确定和分包合同的审批，组织审定项目的合同成本计划，确定项目合同成本目标，实施事先策划、过程检查和竣工评估总结。企业层次是利润中心。项目层次是工程建设承包合同的实施者和执行者，项目层次是成本中心；
3）加强合同成本责任制体系的完善，落实合同成本管理责任网络建设，建立合同成本管理责任体系，把合同成本责任细化到项目部各职能部门，完善职能部门和所属内部独立核算单位及项目经理部的合同成本的分级管理责任制，健全公司职能部门和公司上下之间相互监督、相互制约的合同成本管理机制。要强化合同成本责任考核体系，坚持总分包合同体系的“以收定支”原则来实施考核；
4）长期开展业务培训学习。合同成本管理对项目部人员业务素质要求很高，必须熟练掌握各种建筑法规，尤其是经济合同方面的知识，掌握成本收支内容和市场价格信息，掌握建筑施工索赔技术，才能充分发挥合同成本管理所带来的潜力。
2合同成本管理体系
1）项目合同成本管理划分为工程建设承包合同和分包工程合同（项目采购、现场加工、劳务输出等）的成本收支管理。在签订分包工程合同前，项目部一定要做好对固定成本和可变成本的管理；
2）加强合同条款的签订工作，做好固定成本的预测预控。固定成本管理的首要工作是根据工程要求，制定固定成本的目标计划，并在符合国家质量标准的前提下，搞好成本预测。施工前各种合同的签订就可以直接决定固定成本和可变成本的结果，因为各种合同（劳务输出合同、项目材料采购合同、工机具租赁合同和保管合同等）一经签订，资源的消耗就基本落实，固定成本和可变成本就成定数。因此，不管从合同管理的角度预控，还是从成本预测预控的角度预控，都必须签订好合同。签订合同是合同成本管理的开始，合同成本控制的过程实质就是合同的履约过程。
加强合同的履约管理，可以提高合同成本控制的质量，使合同成本的预控预测落到实处。细化管理责任，落实到人。以项目经理、项目预算员为主，项目其他人员共同参与，各负其责，建立健全合同成本管理的各项基础工作，如各种工程管理监控资料、台账等。同时要建立以落实责任制为手段，以降低成本提高经济效益为目的的成本分析与考核体系，从项目成本第一责任人（项目经理）到合同成本的具体控制者，都应有自己的经济责任状，发现问题及时纠正，并对责任人进行考核，建立考核档案。
规范合同管理。除执行国家已制定并推行的合同示范文本外，就企业内部合同而言，也应制订标准统一的合同文本，以促进合同管理的规范化、标准化。在签订合同以前，应执行合同参与人会签制度，让人人肩上有责任，全员努力促成成本的降低。同时，还应建立完善的合同台账和合同评审分析与考核资料，便于公司参与项目成本管理，随时检查项目部的成本管理情况。
加强成本管理是企业创造经济效益的必经之路，强化合同管理是促进成本管理扎实运行的基础手段。以强化合同管理为突破口，进行成本控制，既有利于项目部进行自我管理，自我约束，又便于企业对其进行监督、检查、协调、指导和服务，促进企业经济效益的整体提高。
关键词:公路工程；合同管理；成本控制
当前公路建筑市场竞争越来越激烈，有的施工企业为了获得良好的发展，采用一些不良手段实现中标，比如互相压价，即使中标了，企业的综合实力不知，导致很难取得良好的经济效益［1］。在这种情况下，施工企业将重点转向提升内部的工程项目管理，合同管理与成本控制与工程项目管理的重要部分，其对提升工程项目取得良好经济效益起着重要作用。本文就对公路工程项目合同管理与成本控制进行探讨。
1合同管理与成本控制的重要性
根据发生的性质的不同，可以将公路工程的项目成本分为两种类型，分别为固定成本、可变成本［2］。其中固定成本指的是发生总额是一个固定的成本，其不会受到工程量的增减而发生变化，但固定成本的降低与施工方案及资源配置、施工进度等有着密切的联系。可变成本指的是发生总额会受到工程量的增减的影响出现成本的变动，比如，施工材料费、施工人工费等。通过减少投入与降低单价，能够使人工费、材料费降低。通过分析项目成本构成，项目成本的影响与项目的经济活动有着很大关联。它们之间的联系是建立在合同的基础上，从本质的角度来看，合同的履约过程可以看作成本的发生过程。因此，形成以合同管理为核心的成本管理体系十分有必要，合同管理的强化对促进成本管理发挥重要作用，甚至还有助于项目管理的提升。
2合同管理对于公路项目成本管理的作用
3合同管理与成本控制的全程性
3．1成本控制的全程性
3．2合同管理的全程性
(1)事前:合同的谈判与审查。首先应做好合同管理的前期防范工作，首先从潜在供应主体的资信情况的调查着手，其次，对合同签订前的会审制定建立健全，会审合同谈判形成的合同文本;(2)事中:合同的履行与监督。合同履行过程监督与管理是合同管理事中控制的核心，以此使合同能够有效履行，防止出现违约的现象发生。在这个过程中，应对合同履行记录、跟踪合同履行过程以及合同结算支付等工作落实到位;(3)事后:合同的纠纷与应对。对合同出现的纠纷问题才有效的应对措施，需要注意的是，事后应对处理是在事前防范与事中控制无效的情况下，来降低企业的经济损失所采用的一项不得已的措施，其是合同管理最后的保障［4］。一旦发现合同履行出现问题，应技术采取有效措施处理。
4合同管理与成本控制的管理要点
5结语
总而言之，施工项目获得良好经济效益与成本管理有着密切的联系，因此强化合同管理对促进成本管理发挥重要作用，以成本管理作为核心内容，以合同管理作为主要手段，不仅有利于项目部的自我管理、自我控制与自我约束，而且对施工企业进行检查、监督与服务等工作奠定良好基础，其对促进工程项目与施工企业经济效益的整体提升具有重要意义。
［1］叶群，陈聪聪．浅谈公路工程项目合同管理与成本控制［J］．科技创新与应用，2015(17):209．
［2］陶玉彬．浅谈公路工程项目施工成本的控制与管理［J］．民营科技，2011(11):222．
［3］李淑连．公路工程目标成本管理中的合同控制［J］．工程建设与设计，2016(06):199－201．
【关键词】项目管理信息化信息系统
在我国，综合项目管理信息系统的应用在工程企业中的应用范围比较小，要想在激烈的企业竞争中稳定立足，随时抓住信息化发展带来的机遇，把握住企业发展的经济命脉，只有加强企业的信息系统的建设，加强信息化管理，将工程进度系统、质量系统、合同系统、成本系统综合管理，合理地进行工程计划、组织和协调工作。因此，综合项目管理信息系统具有很强的实用性和很高的先进性。
1国内外工程项目管理信息系统现状
项目管理能够实现高效率运行，可以跨领域解决复杂问题，依据不同的原则实现项目分类。对施工项目实行信息化管理，可以省时省力省成本，提高项目的工作效率，以便获得最大的经济效益。
1.1国内工程项目管理信息系统的发展与现状
我国工程项目管理系统的研究开始于20世纪70年代。最初，用户为了自己的生产经营，自己研发的单项功能的管理软件，后来慢慢转化为专业化的项目管理软件企业。项目管理信息系统的运行环境也由单击用户拓展到网络多用户，在一定程度上实现了企业内部的数据共享。由此，项目管理信息系统逐步走向社会化、商业化的发展道路。
虽然项目管理信息系统已经逐步发展，但是距离世界先进水平还有很大差距。具体原因有以下几点：（1）缺乏健全的工程项目管理体系。工程项目管理的组织体系不太完善，组织结构、人才结构以及技术管理结构衔接不完美。（2）缺乏高素质的专业技术人才。尽管工程项目管理系统在我国已经得到推广，但是真正严格按照国际标准的项目管理规则实施的管理信息系统相对较少，而且具备专业资质的人员少之又少，远远不能满足信息管理的现代化需求。（3）企业工程项目管理技术落后。目前可应用于工程项目管理的计算机系统比较匮乏，特别是施工于国内偏远地区以及国外相对落后的国家。
1.2国外工程项目管理信息系统的发展与现状
国外项目管理中信息管理发展较早一些，在上个世纪七十年代，就提出并研究了项目管理信息系统。到了上个世纪九十年代，随着项目管理软件的迅猛发展，项目管理信息系统不断的得到完善。项目管理信息系统由最初简单的数据共享，逐步实现项目实际情况分析及预测，最后实现了平台的兼容和交互使用。参与工程项目的人员可以实现协同办公，在线文档管理及视频会议等。
2项目管理信息系统开发的流行趋势
项目管理信息系统是项目管理学科发展进程中产生的信息化管理产物，对工程企业的有效运营及国民经济的飞速发展起着至关重要的作用。
2.1项目管理信息系统在工程企业中的主要作用
（1）项目管理信息系统可以为企业提供有效的生产数据，这样为企业管理人员及时并准确地对工程做出决策提供了有效的依据，大幅度的提高了企业的管理水平。（2）项目管理信息系统通过数据的收集、存储、分析及输出等功能，有效的预测企业的运营及风险情况，对管理人员针对各种特殊情况做出相应的决策提供了依据，有利于企业的稳定运行。
2.2项目管理信息系统的发展趋势
现在是信息技术飞速发展的时代，网络迅猛发展，综合项目管理信息系统在企业的运营管理方面也越来越普及，特别是工程企业，信息管理系统不断改进并完善。综合项目管理信息系统细分为投标管理、合同管理、人力资源管理、物资管理、进度管理、成本管理等等，是一个交错复杂的平台。进入了3G时代，移动互联网络飞速发展，所以在固定的办公场所，只要有配套的电脑设备就可以实现工程的信息化管理。
目前，很多大型工程企业的市场逐步开拓到国外市场，这无形中给企业管理提出了更高的要求。因此随着移动终端发展，移动办公系统有着巨大且广阔的发展前景。
3综合项目管理信息系统设计
综合项目管理信息系统的设计是建立在一个交互能力良好、具有可扩展性、易协同、易管理、易伸缩的平台的基础上的，方便于用户的使用和企业的管理。
3.1全过程项目管理
综合项目管理信息系统是基于项目全生命周期的管理，包括项目信息上报与确定、投标、总承包合同签订、合同交底、项目策划、项目生产、项目风险管理、竣工管理以及项目完工后评价的全过程。项目生产过程中，企业可以进行计划、资金、项目风险的预测及监察，传递项目管理知识，为项目生产提供管理服务。
3.2综合项目管理信息系统的核心业务
管理信息化业务将设计以项目为对象的综合项目管理业务和以企业组织为管理对象的企业管理业务。在两项业务的应用基础上，进行数据挖掘分析和电子商务应用。综合项目管理信息系统是以项目为完整管理单元，以合同管理和成本管理为主线，串联招投标管理、项目信息管理、进度管理、物资管理、设备管理、费用申请管理、质量管理、HSE管理、劳务管理、知识管理等。
3.3综合项目管理信息平台的总体应用架构及设计架构
（1）总体应用架构。综合项目管理信息平台根据不同层面的应用架构，对工程项目的信息化进行规划与定义。在具体应用架构时，根据按照项目的类型、项目管理的形式等进行不同的应用架构，对项目WBS、项目CBS、项目管控程度进行应用架构。在具体的管理信息化应用架构时，按照角色布置应用。（2）设计架构。综合项目管理信息平整的考虑系统的安全性、适应性、开放性、可维护性、结构上的可扩展性、系统性能效率等方面的因素，设计SUP平台，座位整个设计架构的基础。
4总结
智能化工程项目管理系统实现了合同管理、成本管理、进度管理、物资管理及技术质量管理等一系列功能，从而达到了对工程进行过程控制的目的。通过综合项目管理信息系统，可以对工程项目管理的安全性起到了有效的正作用。随着高科技的不断发展，工程项目管理信息系统也将会得到逐步的发展和完善。
[1]王守清.计算机辅助建筑工程项目管理[M].北京：清华大学出版社，2010（11）.
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[4]方国华.基于WEB的工程项目管理系统的开发[J].农业网络信息，2010（03）.