导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇项目进度管理论文，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。
一、PMC管理的阶段划分及主要活动项
PMC管理涉及从项目最初的概念到建成后装置试运行，直至业主接收全过程各个发展阶段中所有管理活动。过去传统的做法是业主用自己的人力组建一个项目管理组来承担此部分管理工作，但随着业主内部的组织机构不断变更重组；国内中外合资项目不断增加，合资方中外方要求将PMC这一国际通行模式运用于项目的建设中以及金融机构提出的要求，使得业主越来越多地使用专业的PMC承包商，通过PMC承包商管理来确保项目的进度、质量、投资，并确保建成的装置安全可靠，符合环保要求。在这种情况下，PMC的角色相当于业主组织机构的延伸，其在与所有第三方的合作中，要确保业主利益最大化。
1.PMC管理的阶段划分
PMC将项目划分为三个不同但连续的阶段来执行。
第一阶段—前期规划阶段：
是从项目定义、确定经济的工艺路线到成立业主合资公司，其中主要包括：可行性研究报告的编制及政府审批、定义PMC工作范围、初步组建业主合资公司、PMC投标、完成BOD（BasicOfDesign）、成立业主合资公司等活动的管理。综合SEI正在执行的南海PMC项目及即将开展的其它项目，在前期规划阶段主要由业主委托一家工程设计公司开展可行性研究报告编制及组织协调审批工作，其中可行性研究报告的编制是项目开展的基础，而对PMC招投标及确定其工作范围是PMC开始投入的起点。
第二阶段—FEL阶段：
在PMC管理活动中FEL(FrontEndLoading)阶段是项目自概念设计到项目实施阶段前的所有活动的总称，其中主要包括：授予PMC合同（FEL阶段）、材料管理战略、基础设计文件的编制及审批、提交初步出口信贷（ECA-ExportCreditAgency）资料、EPC承包策略、完成基础设计包（BDEP-BasicDesignEngineeringPackage）、提交+/-10%估算、确定ECA、完成初步设计包（CPDP-ChinaPreliminaryDesignPackage）并获得审批、确定项目贷款。PMC管理在计划、进度方面重在对所有管理活动进行策划，而在FEL阶段PMC通过对全厂的工艺优化、平面优化，建立项目标准规范、EPC合同策略的规划，+/-10%估算等各项活动的管理，为项目贷款的审批及EPC实施阶段的开展奠定了基础。由此看来，FEL阶段是PMC管理投入的重要阶段。
第三阶段—EPC实施阶段
是项目建设过程中最长的一个阶段，主要管理活动包括：授予PMC合同（EPC阶段）、授予EPC或EP+C合同、施工分包商招投标、各装置设计/采购/施工全过程活动管理、机械竣工、试车及开车、验收。
由于我国开展EPC总承包管理已近20年，对于EPC实施阶段的很多管理活动我们并不陌生，但采用PMC管理的项目与以往的EPC总承包项目有所不同，即其通常是一个大型综合的工程项目，如SEI正在进行的南海项目即包含11套工艺装置及配套公用工程和辅助设施。PMC作为业主组织机构的延伸，在EPC实施阶段的主要任务侧重于运用现代化、集成化的管理软件，通过制定一系列的管理程序，协调各EPC（或EP+C）分包商、国内外采购供货厂商、国内外专利商、其他第三方等界面关系，其中自然包括对各分包商所负责的各级计划、进度的管理以达到项目目标。
2.PMC管理的关键活动
每个工程项目在各个阶段都有其重点，即关键活动，控制好这些关键活动直接影响项目目标的实现。关键路径上的活动就是进度控制的重点，以某一项目为例，PMC在项目统筹级计划中的主关键路径是：
接收专利技术包
授予基础设计合同
专利商及基础设计分包商提供各项公用工程消耗指标
获得初步设计审批
完成公用工程、界外设施及基础设施的基础设计包
完成+/-10%投资估算
定义执行阶段的招投标策略
第二层关键路径是：发展执行阶段合同策略、EPC或EP+C分包商资格预审及投标过程。
第三层关键路径是：从财务规划到最终融资确定。
另外，在FEL阶段前90天应完成的关键任务是：确定PMC办公室及人员动迁计划、发展项目标准规范、确定+/-20%估算、BDEP分包商招投标及授标。
二、PMC管理中进度控制的特点
无论是国内、还是国外，是EPC总承包、还是PMC管理，在计划、进度的管理理论和基本方法上是大致相同的，但PMC管理因其项目大型化、复杂化及高投资特点决定了其进度控制具有以下诸多特点：
1.组织保障：
一体化的PMC组织体系强调建立并保持项目计划管理和进度控制的核心管理组，设立核心项目计划进度经理，通过编制控制方法程序、进行业务培训、指导所有FEL、EPC项目组的计划进度工作，为进度控制的实施提供有力的组织保障。
2.客户化的项目工作程序：
项目的WBS结构和WBS编码
进度计划体系和进度检测程序
项目FEL阶段工效检测和报告程序
项目EPC阶段工效检测和报告程序
项目进度控制软件使用程序
其它工作程序和作业指导书
这些程序在充分体现业主利益最大化原则的基础上规范了进度管理流程，为进度控制创造了良好的氛围。
3.全面性：
由项目阶段的划分可见PMC管理涉及项目从概念开始直至项目运行全过程的所有管理活动，计划进度的管理更是大到一体化项目的总体统筹计划、各阶段进度计划，细到业主审批文件计划，其中涉及项目融资、专利商选择、合同分包策略、HES策略、质量策划、采购/施工/EPC分包商资质预审、各装置/公用工程及辅助生产设施/码头等各部分FEL阶段、EPC实施阶段直至项目运行、交付全过程进度。
4.整体性：
5.多界面性：
PMC执行的是大型、复杂的一体化项目，工作内容在FEL和EPC阶段不可避免地与第三方专利商、分承包商和制造商之间发生管理界面联系，在项目FEL阶段初期由PMC核心控制组建立并保持有效的项目工作分解结构（WorkBreakDownStructure）体系和计划活动编码体系（ActivityCodeSystem），并严格规定各级计划所涉及的WBS与ActivityCode的要求，各级计划的分层汇总必须服从编码体系的要求，即PMC通过统一检测及汇总准则、统一进度报告要求实施计划、进度一体化的多界面管理。
6.计划的分级管理：
一般项目的计划、进度由各EPC分承包商编制、控制而PMC管理的项目其一级与二级计划由PMC核心控制组管理与控制；对此两级计划所涉及的任何里程碑的建议、修改与变动都要报送PMC同意和批准；制造商、分承包商和第三方专利商在服从于由PMC确定的项目的一级和二级计划的前提下，编制和执行各自的控制计划（三级计划）和作业计划（四级计划），并规定：
计划的任何调整和变更如若满足二级计划的进度要求，即里程碑要求，则无须报告PMC；
计划的调整和变更如若影响了二级计划的进度里程碑要求，则必须报告PMC；制造商、EPC或EP+C分承包商和第三方专利商的进度更新必须满足有关PMC二级计划所确定的工作结构分解（WBS）和活动代码方面的要求。
通过计划的分级管理，不但使整个项目达到统筹管理、协调一致，同时也降低了PMC在计划进度方面的风险。
7.强调计划及协调重要性：
8.计划工具的集成化：
集成化的项目管理软件是现代的项目管理与控制的支柱，拥有集成化的管理软件的各大国际工程公司在PMC项目管理中不容质疑地处于主导地位，如美国FLUOR公司从QuickPlant软件可以快速地生成OptimEyes三维模型，从而建立三维平面布置模型、实施平面优化、进行早期大宗材料鉴别、开发装置三维可视化，通过可视化模型进行平面布置优化、可施工性研究，减少了项目周期内的费用支出、缩减了工程进度，同时生成的各专业工程量为P3软件提供了进度控制基础数据，由此在项目初期通过数据库有效地连接了设计、采购、施工各阶段的管理。
9.风险区域的管理：
PMC通常认为安全、质量、项目控制（费用和进度）是管理活动中的风险区域，并按横向的专业划分或纵向的区域划分将整个施工工作分成若干个分包商，通过将工作转移到表现较好的承包商那里来降低项目的费用和进度风险。
三、影响PMC进度管理的因素
任何先进的管理理念和管理手段，在实施过程中因其诸多因素影响，都会出现各种各样的问题，对影响PMC进度管理的要素及时进行分析，是尽早寻求解决办法的前提，根据SEI正在执行的PMC项目进度管理过程，我们认为以下几个方面尤为突出：
一是对大型、复杂的资本投资项目进行PMC管理的模式在世界其它地方已经广泛采用，但在我国却刚刚起步，由于文化、工作流程等方面的差异，中外PMC双方、中外各个业主间管理理念及参与项目管理的深度在定义项目执行的工作程序等方面存在较大差异，进而影响了整个项目的进程。
二是审批工作是项目在不同阶段（FEL和EPC）最大的进度风险之一，具有法律强制性和复杂多样性的特点，在不同程度上影响着工程的进展。
三是PMC管理为降低费用及进度风险常常采用多家分包商管理策略，但界面的增多使得管理处于多分支状态，为进度检测数据的可靠性带来一定困难。
四是承担PMC管理的国际公司通常具有融资能力，但外部融资的程度也会影响项目进度周期。
五是由于PMC工作流程决定在FEL阶段前期其工作地点在国际PMC办公室启动，随着工作的深入又转至国内，详细设计进行到足够深度再进入项目现场，这样工作地点过于分散，致使项目管理及技术人员的阶段性动迁，一定程度上影响了项目的进展。
四、采取有效措施确保实现PMC项目进度目标
1.加强协调沟通：
保证项目成员之间以及项目各类信息的沟通顺畅，是提高项目工作效率，缩短有效工期的根本办法之一，项目的沟通管理包括沟通计划的确立，建立和保持有效的项目内外的沟通程序、团队建设、项目信息平台的运行等诸多方面。
2.协调政府关系：
在项目组织机构中设立专门的审批和许可组织机构，专门负责与有关政府部门的联系和沟通，协调和归口管理项目所有审批工作，可以提高工作效率，实现审批成果的一体化，并达到保证和缩短项目总工期的目的。
3.预防分承包商的进度拖延，确保整个项目总进度工期目标的实现，可采取如下措施：
严格进行分承包商关于项目进度控制方法和业绩的资格预审。
在分承包合同中明确项目进度管理体系和进度控制的要求。
进度款支付：采用里程碑付款方式，不用或尽量少用依据分承包商进展完成百分比付款的合同方式。
设立进度激励和惩罚条款。
4.尽早将PMC办公室移至项目所在国，保持资源（关键人员、工作程序与工作平台等）投入的连续性
从FEL阶段转移至EPC阶段的连续性，以及在项目生命周期各阶段内投入资源的连续性，这样可以减少由于资源交替带来的弊病，提高效率，缩短有效的工期。
5.管理技术措施：
1.活动定义。活动定义是进度管理的第一步。首先我们在项目范围说明书、WBS（WorkBreakdownStructure工作分解结构）、WBS字典的基础上，对项目的活动进行了识别和归档。对一卡通项目的需求获取、需求分析、系统设计与实现、网络建设、设备购置安装、系统测试与试运行等组成部分进行了分解。并采用滚动式计划，逐步细化，对近期要完成的工作放在工作分解结构下层进行详细规划，对计划在远期完成的工作则表现在工作分解结构的较高层次上。在规划过程中，采用了控制账户等方法，在部分远期工作层次上选定管理点，便于进一步规划控制。活动定义完成后，得到了活动清单及里程碑清单，这些都是下一步工作顺利开展的基础。
2.活动排序。为了确定项目活动间的依赖关系，可以通过前导图的方法对活动进行排序。在实际工作中，系统设计与实现必须在需求获取和需求分析完成之后才能开展，而设备选型和网络建设等硬件实现工作则可以与部分设计开发工作同时进行。一卡通项目计划网络图如图1所示。
二、结语
通过进度管理在校园一卡通项目中的实践，我们充分认识到，好的进度管理是项目成功实施，按时交付的保证。在以后的工作中，还应注意以下几点：
（1）项目管理计划先整体规划，然后逐步细化。这也符合项目渐近明细的特点；
（2）抓住项目重点，合理安排计划和资源。尽量做到资源平衡，避免冲突；
（二）引进进度管理是军工科研企业整体搬迁项目顺利完成的重要保证
国外企业发展的实践已经证明，项目管理是一种行之有效的管理变革的方法。在新的市场环境下，越来越多的企业引入项目管理的思想和方法，将企业的各种任务“按项目进行管理”，不但能对传统的项目型任务实行项目管理，而且还可以将一些传统的运作型业务当作项目对待，进而实行项目管理。在企业的“战略性搬迁”过程中，项目进度管理将为现代企业“战略性搬迁”管理模式提供一种有力的组织形式，它将进一步改善搬迁工作对各种人力和资源利用的计划、组织、执行和控制方法，对搬迁管理实践也将做出重要贡献。搬迁质量的好与坏也在很大程度上影响到研究所的发展。这几方面并非孤立存在，而是相互关联的，其中如何做好搬迁进度安排成为首要问题。可见，引进进度管理是军工科研企业整体搬迁项目顺利完成的重要保证。
（三）军工科研企业整体搬迁项目亟需引进项目进度管理
1）大多数都是从新的项目建设改造入手，把搬迁作为项目改造的一部分从项目管理方面进行研究，单独对搬迁进程中的项目管理研究还很少；
2）对搬迁项目的进程管理研究不够系统，过程管理中应用到的理论、流程、工具等未经辩证分析形成固化模式。
二、军工科研企业整体搬迁项目进度管理的内涵和创新
（—）军工科研企业整体搬迁项目进度管理的内涵
（二）军工科研企业整体搬迁项目进度管理的创新之处
1．运用项目进度管理理论，定量、定性地建立系统化搬迁模型
北京空间机电研究所通过梳理搬迁整个项目的背景、内外部资源、自身特点等各项因素，将整个搬迁全过程的各项工作划分为工作包，再依据各项工作包之间的逻辑关系排定各工作包的相应位置并固化，通过定量、定性地分析各工作包所获取的资源及风险指标，形成搬迁工作模型，用以厘清整个搬迁工作的工作路线。
2．经过搬迁过程实施全流程化、表格化、精细化管理
依据梳理的搬迁工作项目，北京空间机电研究所制定了搬迁流程，科学梳理了搬迁中各个流程之间的联系和关联性，实施全流程化管理。为保证搬迁工作顺利、有序地进行，北京空间机电研究根据所里的实际情况，制定了办公和仪器设备部分“二合一”的“部门搬迁工作手册”；根据精大贵稀仪器设备的不同特性，为每台精大贵稀仪器设备量身订做了搬迁方案。把它们作为部门搬迁过程的可操作性文件，指导部门搬迁工作，对搬迁过程的各个环节内容实施表格化、精细化管理。
3．搬迁进度管理过程引入风险管理理念，建立进度风险评估图谱
在搬迁项目实施过程中，由于外部环境和条件的变化，搬迁的实际进度往往与计划的进度发生偏差。为确保搬迁进度，北京空间机电研究所运用了风险管理的理论工具，对搬迁全过程进行量化风险评估，建立了进度风险评估图谱，引入风险等级理念，有的放矢、有重点地实施梳理出的风险事项控制措施，确保了整个搬迁进度的顺利进行。
三、军工科研企业整体搬迁项目进度管理的主要做法
1．统一思想，确定搬迁原则
根据中国空间技术研究院2013年型号工作会精神要点以及北京空间机电研究所2013年型号工作要求，2013年研究所明确了搬迁工作将紧密围绕科研生产任务，充分发挥现有技术基础保障力量，确保搬迁工作对科研生产的影响降到最低的原则，强调了此次研究所整体搬迁的战略性意义。新址楼宇内设施已在2013年6月基本具＃了使用条件。通过“三重一大”流程，研究所明确了2013年年底前完成办公部分以及科研生产设计、试验、制造等主线搬迁的工作节点。
为保诋搬迁工作有序、顺利开展，研究所抽调专人成立了搬迁管理机构，对搬迁工作进行归口管理；成立了由主要搬迁实施部门组成的搬迁专项工作小组，并明确了相应部门的工作职责；建立了有效的联络机制，明确了搬迁期间搬迁实施部门和各搬迁部门搬迁工作负责人和联系人；建立了北京空间机电所搬迁工作职责体系；建立了搬迁工作例会制度。3．梳理搬迁工作内容，建立系统化搬迁模型，确定搬迁工作流程
（2）梳理搬迁工作项目；明确了搬迁项目目标后，研究所运用现代项目管理软件辅助进行了WBS分解工作，循序渐细地对整个搬迁工作项目进行了梳理和分解，将搬迁项目目标分解为成百上千个工序，确保搬迁全过程不遗漏任何一个影响搬迁的细节。
（二）引入进度风险管理理论，科学实施动态控制
在项目进度管理中制定出一个科学、合理的项目进度计划，也只是为项目进度的科学管理提供了可靠的前提和依据，但并不等于项目进度的管理就不再存在问题。研究所在搬迁项目的实施过程中发现：由于内部、外部环境和条件的变化，经常发生实际进度与计划进度存在偏差的问题，如不能及时发现这些偏差并加以纠正，搬迁进度管理目标的实现就一定会受到影响。为此，研究所引入风险管理理论，对搬迁进度的管理实施风险管控，并对梳理出的风险进行分析，制定有效的风险管控措施，确保搬迁进度的有序、顺利进行。
在通常状况下，主要负责进度管理的是分属于工程项目投资建设方的工程部门，专门成立的进度控制部进行工程进度管理的情况也在一些企业当中经常出现，企业对工程的进度管理事务主要是由项目经理部门专门派出的来针对各个项目进行管理；工程师的岗位安排是由施工方、工程管理和监理方进行设置的，而工程的前期策划、审核、调配和反馈工作则是有专业的人员来进行。
（二）制定进度计划
（三）进度计划的落实和审核
在实施进度计划之前要对该计划进行制定和审核，并通过审核，然后对该计划进行检查，出现误差的地方要能够及时发现并采取有效对策进行弥补。如果原计划没有能够通过审核，工程无法按照计划来进行的时候，则必须将计划做出有效调整，确保工程施工过程中能够按照切实可行的计划来进行，使计划的指导作用得到充分的发挥。
二、影响风电工程项目进度管理的主要因素
在我国现有的风电工程项目当中，滞后性是其最主要的特点。现有的风电工程项目在管理工程进度方面相对放松，而只是单纯的对该工程的投资和质量等问题管理较严格。产生这种现象主要是从主观上来讲要对投资建设公司内在的一系列管理和建设方法进行更多的加强，在客观上要对外协调工作量较多的原因。
（一）客观问题
（二）主观问题
投资建设公司的内部对工程进度的影响称之为主观问题，针对一项工程的管理和监督是由公司内部所采取的措施、方法和系统所决定的。在进行风电工程建设的过程中首先要对这项工程的客观问题进行有效的解决，然后将投资建设公司的内部原因进行有效改善，实现公司内部的优化，从而使管理进度达到更好的效果。
三、风电工程项目进度管理方法
（一）制定良好的管理目的和方法
加强对风电工程项目管理，就要将规范的、具有程序化、制度化和科学化的管理制度进行建设，使良好的控制状态融入到整个风电工程项目建设的过程中，不仅要加强风电工程项目建设的速度，还要将其质量做好保证，使投资建设公司能够得到最大的经济效益。投资建设公司在实施不同工程的过程中，要充分考虑到公司本身的特点和该工程的特点，充分进行思考和管理，将其他工程成功的管理经验进行有效吸收和采纳，促进自身工程能够顺利完成。
通常状况下，风电工程在实施过程中，实施建设和监管工作需要投资建设公司内部设立质量技术部门和工程部门。工程部的主要职责是管理风电工程项目的进度，而具体进行实施管理工作的人员则是项目经理部，它是由项目部设立的。风电工程的各个项目的审核、监督和评价则是由质量技术部门来进行，公司则针对各个工程部门和工程管理人员的工作情况和效率，进行适当的奖励和惩处。
（三）PDCA进度管理方式
PDCA是近年来风电工程最常采用的进度管理方式，它是一种动态的管理方式，能够对风电工程从多个方面和层次进行整体的、全过程的管理和监督。管理程序精密严格，从工程起初的设计方案，到交由各级机关进行有效审核，再到后来的施工等一系列过程，都能够受到PDCA的有效管理，在工程施工过后，还会有相应的奖励和惩处评定机制，通过这种方式，能够有效对工程和全体员工进行管理。
（四）有效的实施策略
在进行风电工程的三个进度的过程中，对每一级进度的实施者应是每一级的进度计划者。例如，实施三级进度计划时，要及时考虑到该工程部分的需求，将这一级计划再度进行编制和分解，使工程的进度计划具体到月甚至是周。促进该计划拥有更强的可操作性，使该级计划能够得到充分的实施。
（五）做好审核工作
在进行风电工程的过程中，需要对每一级计划设立一个专门负责审核工作的工作人员，检查和监督每一级计划实施的情况，保证工程质量，使现场实施情况与设计相符，而这项工作则应该是由技术质量部来承担的。审核工作的主要内容包括工程是否准确和及时的按照计划进行；计划的细分工作的完成度；影响工程顺利进行的不良因素的消除情况等。
1.2项目进度计划的特点
①全面性。即编制的工程进度计划其内容应包括工程施工中的所有具体事项，并以此为依据具体详细的分析整个项目工程。②层次性。管理机构的层次不同，编制的进度计划也就应具有相应的层次性。③严肃性。在完成进度计划的编制后，进度计划必须经过严格的审批后才能形成最基础的项目进度计划，同时工程的施工也应依据项目进度计划严格地执行，以实现工程管理中对进度偏差的有效控制。
2电力工程中项目进度计划的影响因素
2.1施工场地的地理环境
电力工程的占地面积较大，为避免工程施工对市区生活造成影响，电力工程多建设在与城市距离较远的地方，且其地理环境较为恶劣，气候因素也比较复杂，给工程施工带来了很大的影响。
2.2施工人员的技术水平
我国电力工程项目的施工人员多为农民出身，其教育水平较为有限，而工程施工中的一些环节是需要专业的人员来操作控制的，在实际的施工中由于受经济以及其他因素的影响，很多专业技术的环节只得由民工代为操作，由于民工的技术水平有限，在具体操作中难以避免的就会有问题或是事故的出现，进而影响到电力工程的进展程度。
2.4施工中的分配问题
在项目进度计划管理中，若施工人员以及相应设备的分配存在不合理的现象，不仅会造成施工速度的降低，还会对项目的整体进度带来一定的影响，进而导致出现工程延期交工问题。
3电力工程中项目进度计划管理的实施
3.1施工前期的准备工作
3.2提高施工人员的整体素质
施工人员的专业技能水平，是决定项目质量的关键因素。因而，应加强对施工人员的岗前培训以及专业技术的培训，切实提高施工人员的专业素质，以切实保证电力工程的施工进度和施工质量。
3.3工程施工进度的管理
3.4合理规划工程方案
在电力工程的施工过程中，不可避免地会受到一些突发事故或其他事情的影响，在制定电力工程项目的进度计划时，应留置一些弹性空间，这样一旦发生不可预期的事故时，弹性空间就可以发挥出其作用，避免了因计划的不够周全而造成工程进度的延误。
3.5确保工程进度的同时提高工程质量
在电力工程的实际施工中，工程进度往往与工程质量不相符合，部分施工单位过分追求施工的进度，而忽略了对工程质量的控制。为避免这种情况，工程的监控人员应依据国家有关规定，制定出工程质量的恒定标准，并依据此标准，规范电力工程的质量，使电力工程有序的开展进行，进而确保电力工程的项目质量。
1影响建设工程项目的因素
工程项目具有工作量大、过程复杂、工作周期长、联系单位多的特点，所以影响工程项目进度的因素较多，下面从各个方面一一介绍。
②来自设计单位的影响。由于对工程的施工是源于该单位的设计，因此对于图纸等的要求是非常严格的，如果这个部门的设计出现了问题，将会对整个工程进度以及工程质量造成不可估量的损失。
③施工单位管理水平。施工过程是千变万化的过程，这就要求施工单位有正确的决策、周密的计划、完善的管理。如果对于突发状况处理不及时，将会在不同程度上影响施工进度。
⑤投资因素。资金是工程进行的基本保障。如果工程预付款迟迟不能到位，或者工程进度款拖欠等问题都会关系到承包单位的资金流动和周转，进而严重影响工程的进。
⑥施工技术。当对施工难度评估失误、没有对施工问题有充分的准备、没有对项目设计和技术要求全面领会、采取不当的技术措施等问题，以及对新兴技术、材料、结构方面缺乏经验在没有经过充分的实验情况下进行盲目的应用，将有可能出现工程质量的问题。
⑦不可预见因素。施工过程中，有可能出现各种意外事件。比如战争等政治问题，也有可能出现地震、洪水等不可避免的自然灾害。也有可能出现实验失败、标准变化工程事故问题。也会在不同程度上影响工程的进度。
2项目进度控制原理
①系统控制原理。工程建设进度控制本来就是一个系统工程。为了保障项目的建设进度，就必须规划出项目进度控制系统，包括对总进度、年进度、季月进度。这些规划由整体到局部、由体到面，然后从细节出发，完善整个施工过程。
④信息反馈原理。得到施工现场的事实信息，决定着能否正确对施工现场的问题进行决策。当项目进度出现和计划的偏离时，就可以根据实时信息的反馈对进度采取控制措施。
3项目进度控制措施
3.1项目进度控制计划
{1}总控制计划。项目的总进度控制计划是基于项目合同的要求，将整个建设的要点系统的用横道图表示出来，并以此协调各个部门的进度。
{2}详细进度计划。详细进度计划是最基本的进度控制计划。该计划详细体现了项目工程的进度管理等各个部门的工作。该计划的作用就是进行资源分配，保证各个部门按照工程总进度完成各自的任务。
3.2项目进度控制措施
{2}项目进度控制的管理措施。项目管理措施设计到合同管理、管理思想、管理方法、管理风险等。在各个组织严密合作的前提下，我们要注重科学的管理。对项目建设的总体进度有系统、动态、多方案、选优的观念，所制定的计划必须结合实际工作情况。注意控制工程进度的风险因素，应采取相应的风险管理措施，重视现代化技术在管理中的应用。
{3}项目进度控制的经济措施。经济措施涉及到资金的需求计划、供应条件和经济鼓励。为确保工程的顺利进行，应该制定适当的资金需求计划，明确反映各个施工阶段对资金的需求，同时资金需求计划也在项目融资中起到了依据的作用。
{4}项目进度控制的技术措施。在建设过程中选择不同的理念、技术和方案，都将对工程进度产生不同程度的影响。在方案设计和评审时，就应考虑该方案对工程进度的影响。在工程施工过程中遇到问题时，采取不同的技术措施，也有可能影响到计划的进行。
参考文献：
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[3]黄克.浅析加强工程项目进度控制的几点措施[J].沿海企
二、设备进度组织体系和管理模式
（一）从组织上将进度管理落实到位
（二）动态的进度控制系统
在动态进度控制系统的建设过程中，首先，需要业主负责编制设备进度计划主线，承包商根据所签订的合同进行分系统设备进度计划的编制，在编写内容、编写原则以及编写格式等方面，承包商必须完全服从业主的要求，业主以此为基础进行设备系统工程总计划的编制。然后，根据实际需要进一步筛选过滤，生成执行计划，并交由承包商在监理的监督管理下严格落实。业主应对计划的执行情况进行不定期检查，同时还应在最后对整个计划的执行情况进行深入分析，考虑是否需要对设备系统总计划进行更新和改进，这样便建立了进度计划的滚动管理机制。
三、轨道交通工程项目设备系统进度管理的内容
（一）编制设备系统进度计划
（二）设备系统进度的跟踪
1、工程月报和周报系统
2、图形检查
图形能比较直观地表现进度，在设备进度控制过程中，主要从设备的平面布置和系统图布置两个方面对设备的进度进行考察。设备平面布置图能将全部设备根据平面地理位置如车场、车站、指挥中心等的布局来显示，并将设备的进度信息和清单信息集中展示。设备系统图可将全部设备按照统计格式进行编码，并用不同的颜色对设备的状态进行设置，包括设计、制造、调试等环节，颜色的更新信息可以通过设备厂商提供，并经由监理检验批准。
（三）设备系统进度控制
1研究背景
2代建项目的监管
2.1监管思想
代建需要监管。代建制的引入在一定程度上解决了传统建设管理体制下政府投资公益项目建设方面的诸多问题，然而若不建立良好的监管机制，就会导致代建管理水平低下，以及代建单位与承包商串通来蒙骗业主的行为。对于代建公益项目而言，政府职能的重点则应放在项目决策、资金运筹和监督管理方面[1]。因此，一个好的建设管理机制需要一个严格的监管机制来与之配套，才能保证该管理机制发挥应有的作用。
监管需以目标为导向。“目标导向管理”（MBO，ManagementByObjective）是一种重要的项目管理方法论，其精髓是目标指导行动。目标具有未来属性，决定了目标管理是一种面向未来的主动管理；同时目标管理重视成果和人的管理，是组织系统功能的集中体现。因此，目标导向是监督和评价管理效果的基础。
2.2监管机制
本课题组提出的监管理论体系要求在整个监管过程都要维持合同管理的核心地位，即任何纵向或横向的监管工作都必须以合同为标准来开展，符合合同内容的给予通过，不符合合同内容的就给予整改，保证整个代建过程自控或者监管工作合法合理进行。五大目标是代建管理工作要实现的主要目标，同时也是代建监管工作所要求实现的主要目标，所以本体系强调代建人的管理工作以及政府部门的监管工作应该以五大目标为导向来进行，即在合同框架的基础上明确进度、质量、费用、环境和安全这五方面的达标要求，代建人在建设过程中以这五大目标为导向来组织政府投资建设项目的管理工作，政府职能监管部门也以这五大目标为导向来监督代建人的项目管理工作。该理论体系的具体内容将在后文中予以详细描述。
以合同管理为核心，以五大目标为导向的监管指导思想为政府投资代建项目的监管工作提供了明确的理论基础。强调代建人纵向自控和政府职能部门横向协同的监管手段为监管工作提供了操作方案。该体系具有如下特征：
1）合同是主线，贯穿整个监管过程。政府投资建设项目监管工作的设计是以合同文本为基础的，强调合同文本在监管工作中的先导地位。监管部门需在监管工作开始前就认真对合同结构进行分析，将合同目标和合同规定条款落实到项目建设实施的每个具体问题和具体事件上，依章办事，并不是等到纠纷发生后才去查找原始合同文件以寻求解决的办法。
3代建项目进度监管体系
3.1项目进度的纵向自控体系
代建人需要建立自控体系。自控体系指的是代建人项目部基于全过程目标导向划分若干关键节点，在关键节点之间建立起自我控制、持续改进的约束机制。
代建人作为政府投资项目建设单位，必须具有相应项目管理资质，其对项目负有直接的建设责任，应全面掌握并控制项目的建设进度情况。进度自控的宗旨就是尽量避免超进度或拖进度的行为出现，代建人在项目建设过程中实行进度管理的具体内容如表1所示。
纵向自控体系是针对代建人的建设行为进行控制，实质内容是对政府投资项目本身进行工程管理工作，因此本文对该体系的设计主要遵照项目管理阶段的划分来进行。
表1代建人进度管理内容
编号
工作内容
1
编制项目进度管理计划、项目总控制进度计划
2
审核设计进度计划
3
审核建安施工总包单位的施工总进度计划
4
审核各专项、分包工程施工及供货单位的二级进度网络计划
5
审核监理单位的进度控制措施
6
制定设备材料采购工作计划
7
督促并审核各参建单位制定月/周工作计划
8
9
督促各参建单位建立进度计划的管理体系
10
项目进度计划的前锋线检查（每月一次）
11
参加工程例会、检查和落实进度计划
12
工程进度计划执行情况及影响因素的检查、分析
13
督促赶工措施的制定、落实和综合协调
14
工期索赔与反索赔的审核与处理
15
阶段性工期目标的检查和奖励
16
制定竣工等专项工作计划
17
检查总工期目标实现情况，纳入项目管理工作总结
图4与自控体系对应的各阶段合同管理内容
合同分析是指从执行的角度分析、补充、解释合同，并进行合同结构分解，将合同目标和合同规定落实到合同实施的具体问题上和具体事件上，用以指导具体工作，以担保合同得以顺利履行。合同交底的宗旨是按需要明确合同内容，包括合同主体双方的合同交底和合同主体一方内部的合同交底两种。政府横向监管部门应要求代建人对合同文本进行充分的交底，特别是重大的关键性的问题要阐释清楚，然后在监管部门内容做好交底工作，确保各部门在项目建设过程中所负有的监管职责及相应的权利。
合同实施控制是代建项目合同体系的实现过程。该阶段合同管理的主要工作包括如下内容：①代建单位必须建立合同实施的保证体系，以保证合同实施过程中的一切日常事务性工作有序进行，使工程项目的全部合同事件处于控制之中，保证合同目标的实现；②合同实施的监督；③合同实施情况跟踪；④合同变更管理；⑤合同资料管理。政府横向监管部门要依据合同并依法对代建人的项目管理工作进行监管，不能滥用权利强加干涉，有理有节地对合同实施进行控制。
合同实施后要进行合同策划是否准确、风险分析是否全面、实施方案是否有效、判断策略是否运用得当等的总结评价，即合同实施后评价。政府横向监管部门要严格审查合同实施后的分析和评价报告，并对重大问题的处理情况进行备案。
合同管理是全过程动态的，即在签订合同时要减少合同隐患，中期要加强跟踪、诊断，后期要进行总结评价，并在项目建设的全过程中加强与各方的协调和沟通，保证合同的顺利实施及项目的顺利进行。
4结论和展望
本文研究了关于政府投资公益项目的进度监管机制，在介绍了政府投资体制改革的趋势之后，讨论了政府投资代建项目的监管方式，并重点提出以合同管理为核心，以进度目标为导向的代建人自控与政府职能部门横向协同监管的进度监管体系。
文中首先建立了代建人进度纵向自控体系，该体系是以项目建设阶段的划分为线索构建的，重点控制的是设计阶段、施工阶段及竣工验收阶段。接着构建了政府职能部门的横向监管体系，该体系是以需要参与政府投资建设项目的政府职能部门来组织构建的，为实现协同管理效应，本文应用组合管理的思想设计了政府投资建设项目组合协同监管委员会的监管机构，并详细阐述了该机构对项目进度实施监管的流程。最后以合同管理为线索对上述纵向自控体系和横向监管体系进行整合，主要根据纵向自控的阶段划分来组织合同管理的内容，并在各阶段穿插了政府横向监管所应注意的问题，从而形成了政府投资代建项目进度监管体系。
政府投资代建项目监管的研究是一项庞大而复杂的工程，本文只是从合同和建设目标的角度对监管方式进行了研究，并构建了理论体系。事实上，要将该监管理论体系付诸实施，方式之一就是构建一个基于上述模式的项目进度监管综合信息系统模型，以辅助代建人和政府监管方更直观地把握工程项目进展状况。
参考文献
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1.引言
随着计算机技术的不断发展，计算机软件的规模和复杂度也随之不断增加。软件开发早已从早期的“小作坊”式向“团队协作”式转变，这就要求软件开发人员，特别是作为项目组灵魂人物的项目经理，要更深地理解和掌握软件工程的理论和方法。软件工程管理和其他的项目管理相比有很大的特殊性，软件是属于知识产品而不是实物产品，其开发进度和质量很难估计和度量，生产效率也难以预测和保证。因此为了保证软件开发的质量，就必然涉及到使用软件工程的理念对软件项目的管理，好的管理方式不一定能使项目完全成功，但是一个不合适的管理模式往往会导致整个软件项目的失败，所以在项目开始前期，制定好一个良好的项目计划就显得尤为重要。
2.需求管理
2.1客户需求分析
对于软件开发人员来说，客户的需求是首要的，我们不是用户，所以有的时候具体细节是我们没有办法考虑到的，这个时候我们就必须要通过最终客户来了解具体的客户需求。一个缺乏详细需求分析的软件项目，必定会导致系统不能实现预期的功能，使得项目产生严重的质量问题，而需要在后期进行昂贵的修正。
了解了客户的需求，可以让我们在软件的开发过程中少走很多的弯路，缩短软件开发的周期，了解了客户的需求，能够提高软件的友好性，易操作性，易用性，从而来提升软件的质量。
2.2需求成本管理
2.3需求内容传达
有了具体的需求以后，需要和软件设计人员进行深入的沟通，务必做到使他们清楚地知道客户需要什么，确定软件开发的整体方向。
3.进度管理
进度管理严格说来又分为两点，一是项目的总体进度，另一个是每个程序开发人员的个人进度。整个项目的总体进度是建立在个人进度的基础上的，由个人进度累计而成的。
个人的进度是软件开发人员个人的责任和职责所在，进度不是个人的事情，而是整个开发团队的事情。个人进度和全体进度只是着眼点不一样，它所以反映的实质都是一样的，而个人进度更是总体进度的基础，没有了个人进度何谈总体进度。个人进度管理是进度控制的最重要组成部分，个人进度的状况好坏直接影响到项目的总体进度推进情况。
4.成本管理
项目经理是个吃力不讨好的差事，不仅仅要为了把握项目的总体进度，更加要把握住开发的成本，如果开发的成本超过了，那对于团队的开发来说不能盈利，而不能盈利的开发也就意味着失败。
成本管理要根据团队的具体情况和项目的具体要求，在现有的资源下，在保证项目的总体进度、质量达到客户要求的情况下，对软件项目成本进行有效的组织、控制和分析等管理，务求最大限度地降低项目成本，提高项目利润。
在强调成本管理重要性的同时，不得不再次提到需求管理的重要。因为若是需求不能尽可能的详细和准确，将会造成项目上的反反复复，不仅致使开发人员加班费的支出成本增加、项目总体进度的延误，同时也给员工带来了身体、精神上的双重疲惫。
5.风险管理
软件开发过程中所谓的风险，可以简单地理解是软件开发过程中因遇到不可预知的资金和进度等问题而产生的对项目的影响。常常会使我们发生进度迟缓，成本增加，甚至是软件项目彻底失败的危险。
风险管理是最容易被忽略也是最难管理的环节。我们可能无法根除风险，但是我们如果加强对风险产生的危机意思，对项目有可能会产生的风险进行预先而有效的管理，就可以从最大限度上减少风险的发生，而这个就是我们风险管理的目的。
6.问题管理
开发过程中不可避免地会遇到各种各样的问题，而如何来解决问题才是关键。软件开发过程中遇到问题一声不响、埋头苦干，务求自己将问题解决的做法是很愚蠢的，因为软件开发要求的是团队合作精神，而不是个人英雄主义。就开发人员而言，一旦碰到了难以解决的问题，在要自己努力研究解决办法的同时，也要把存在的问题及时地向项目经理反映，而项目经理可以会议中，把问题公开出来，借助大家的智慧来寻求解决的方案。总之，在项目开发过程中，一定要建立一个合理的问题反应渠道，及时解决某个开发人员的困难的同时，也将经验给其他人员。
7.配置管理
配置管理也可以说成是版本控制管理。有人把配置管理称为软件开发的一种艺术，配置管理就是对软件开发过程中的产出物，包括代码、各类文档、会议记录等等进行标识、追踪、控制和管理的过程，目的就是为了减少一些沟通合作之间人为产生的错误，提高生产率。