1.基于项目干系人的需求和期望提出的要求
2.项目必须满足的业务要求或产品需求
3.项目的目的或项目立项的理由
4.委派的项目经理及项目经理的权限级别
5.概要的里程碑进度计划
6.项目干系人的影响
7.职能组织及其参与
8.组织的、环境的和外部的假设
9.组织的、环境的和外部的约束
10.论证项目的业务方案，包括投资回报率
11.概要预算
组织过程资产的内容：
组织过程资产包含：项目实施组织的企业计划、政策方针、规程、指南和管理系统，实施项目组织的知识和经验教训
初步项目范围说明书的内容
1.项目和范围的目标
2.产品或服务的需求和特性
3.项目的需求和可交付物
4.产品验收标准
5.项目的边界
6.项目约束条件
7.项目假设
8.最初的项目组织
9.最初定义的风险
10.进度里程碑
11.对项目工作的初步分解
12.初步的量级成本估算
13.项目配置管理的需求
14.审批要求
项目管理计划的内容：
1.项目背景如项目名称、客户名称、项目的商业目的等
2.项目经理、项目经理的主管领导、客户方联系人、客户方的主管领导，项目领导小组(即项目管理团队)和项目实施小组人员
3.项目的总体技术解决方案
4.对用于完成这些过程的工具和技术的描述
6.项目最终目标和阶段性目标
7.进度计划
8.项目预算
9.变更流程和变更控制委员会
10.沟通管理计划
项目计划的编制流程：
1.明确目标
2.成立初步的项目团队
3.工作准备与信息收集
4.依据标准、模板，编写初步的概要的项目计划
5.编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划
6.把上述分计划纳入项目计划，然后对项目计划进行综合平衡、优化
7.项目经理负责组织编写项目计划
8.评审与批准项目计划
9.获得批准后的项目计划就成为了项目的基准计划
范围管理
WBS的表现形式：
1.分级的树形结构
2.列表形式
分解WBS结构的方法
1.使用项目生命周期的阶段作为分解的第一层，而把项目可交付物安排在第二层
2.把项目的重要可交付物作为分解的第一层
3.把子项目安排在第一层，再分解子项目的WBS
工作分解结构应把握的原则：
1.在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分
2.一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免变叉从属
3.相同层次的工作单元应有相同性质
4.工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容
5.便于项目管理进行计划和控制的管理需要
6.最低层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的
7.应包括项目管理工作，包括分包出去的工作
8.WBS的最低层次的工作单元是工作包
进度管理
活动资源估算的方法：
1.专家判断
2.多方案分析
3.出版的估算数据
4.项目管理软件
5.自下而上估算
活动历时估算的方法：
2.类比估算
3.参数估算
4.三点估算
5.后备分析
制定进度计划的方法和工具：
1.进度网络分析
2.关键路线法
3.进度压缩(赶进度、快速跟进)
4.假设情景分析
5.资源平衡
6.关键链法(缓冲)
7.项目管理软件
8.应用日历
10.进度模型
1.确定项目进度的当前状态
2.对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展
3.确定项目进度已经变更
4.当变更发生时管理实际的变更
缩短工期的方法：
1.投入更多的资源以加速活动进程
2.指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作
3.减小活动范围或降低活动要求
4.遁过改进方法或技术提高生产效率
成本管理
成本估算的工具和技术：
1.类比估算
2.确定资源费率
3.自下而上估算
4.参数估算
5.项目管理软件
6.供货商投标分析
7.准备金分析
8.质量成本
成本预算的工具和方法：
1.成本汇总
2.准备金分析
4.资金限制平衡
项目成本控制的主要内容：
1.对造成成本基准变更的因素施加影响;
2.确保变更请求获得同意;
3.当变更发生时，管理这些实际的变更;
5.监督成本执行(绩效)，找出与成本基准的偏差;
6.准确记录所有的与成本基准的偏差;
7.防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中{
8.就审定的变更，通知项目干系人;
9.采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内
质量管理
质量管理过程的4个环节：
1.确立质量标准体系
2.对项目实施进行质量监控
3.将实际与标准对照
4.纠偏纠错
制定项目质量的工具和技术：
1.效益/成本分析
2.基准比较
3.流程图
4.实验设计
5.质量成本分析
6.质量功能展开
7.过程决策程序图法
质量保证活动的基本内容：
1.制定质量标准
2.制定质量控制流程
3.提出质量保证所采用方法和技术
4.建立质量保证体系
质量控制的方法：
1.新七：因果图、流程图、直方圈、检查表、散点图、排列图和控制图
2.老七：相互关系图、亲和圈、树状图、矩阵图、优先矩阵图、过程决策方法图和活动网络图
3.测试、检查、统计抽样、6西格玛
质量控制的步骤：
1.选择控制对象
2.为控制对象确定标准或目标
3.制定实施计划，确定保证措施
4.按计划执行
5.对项目实施情况进行跟踪监测、检查，并将监测的结果与计划或标准相比较
6.发现并分析偏差
7.根据偏差采取相应对策
人力资源管理
组建项目团队的工具和技术：
1.事先分派：预先分配到项目中
2.谈判：人员分派多少在谈判中
3.采购：聘用和分包
4.虚拟团队：互联网
成功的项目团队的特点：
1.团队的目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡献
2.团队的组织结构清晰，岗位明确
3.有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效
4.项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开，赏罚分明
5.共同制订并遵守的组织纪律
6.协同工作，也就是一个成员工作需要依赖于另一个成员的结果，善于总结和学习
沟通和干系人管理
沟通管理计划的内容：
1.项目干系人沟通要求
2.对要发布信息的描述，包括格式、内容和详尽程度
3.信息接收的个人或组织
4.传达信息所需的技术或方法如备忘录、电子邮件、新闻发布等
5.沟通频率如每周沟通
7.随项目的进展对沟通管理计划更新与细化的方法
8.通用词语表
项目总结会议的目的(意义)：
2.了解出现的问题并进行改进措施总结
3.了解项目全过程中出现的值得吸取的经验并进行总结
4.对总结后的文档进行讨论，通过后存入公司的知识库，从而纳入企业的过程
风险管理
风险管理计划的内容：
风险识别的工具与技术：
SWOT分析，专家判断，文档审查，假设分析，信息收集技术(头脑风暴，德尔菲，访谈，根本原因识别)，核对表分析，图解技术(因果图，影响图，过程流程图)
定性/定量风险分析的工具与技术：
1、定性风险分析工具与技术
风险概率与影响评估，概率影响矩阵，风险数据质量评估，风险分类，风险紧迫度评估，专家判断。
2、定量风险分析的工具与技术
敏感性分析，决策树分析，预期货币价值分析，龙卷风图，蒙特卡洛分析，专家判断，访谈，概率分布。
识别风险的主要内容：
1、识别并确定项目有哪些潜在的风险
2、识别引起这些风险的主要因素
3、识别项目风险可能引起的后果
采购管理
采购审计的定义：
对所有采购过程进行结构化审查，其目的是找出合同准备或管理方面成功经验和失败教训，供本项目其他采购合同或执行组织内其他项目采购合同借鉴。
规划采购输入：
项目管理计划，需求文件，风险登记册，活动资源需求，项目进度计划，活动成本估算，干系人登记册，事业环境因素，组织过程资产。
规划采购的输出：
采购管理计划，采购文件，采购工作说明书，供方选择标准，自制或外购决策，变更请求。
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