序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇采购流程的管理范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。
中图分类号：TU713文献标识码：A
【正文】
一，现阶段高校教育设备管理存在的问题。
在全国范围内，由于历史原因和地域差异以及学校自身发展状况的不同，各高校在教育设备管理方面都存在一些的问题：1.传统观念致使设备管理意识淡薄，对该工作不够重视；2.没有做好对管理队伍的建设工作；3.管理制度不健全致使管理工作不规范。
二，关于教育设备管理的相应举措
针对目前高校教育设备管理中出现的问题，可以相应采取以下措施：1.转变传统管理理念，树立新时期设备管理意识，增强教务工作者对设备管理的新认识；2.加强教育设备管理队伍的建设，在人力资源上增加相应投入，提高管理队伍的建设，组建一支现代化的教育设备管理队伍；3.制定详尽并行之有效的管理制度，确定“谁借出谁归还、谁使用谁保管、谁损坏谁赔偿”的工作制度，将教育设备管理工作条理化、规章化。
目前，在我国高校普遍使用的高校固定资产管理系统如教育部的北化软件、济南国子数码科技有限公司的高等学校固定资产管理系统、成都市金财科技发展有限责任公司的高校实验室及固定资产管理系统经过多年地发展已逐步走向成熟。市场上的合同管理系统功能也比较齐全，已经由初期的文档管理发展为数字化合同结构模式。它可以根据合同的几大构成元素，实行元素化管理,形成规范的数据结构,从而方便用户进行数据统计、比较和查询分析。技术架构也由单机模式逐步向局域网环境下的客户端/服务器结构过渡。项目管理系统是市场上发展最成熟的一款软件。项目管理信息系统（PMIS）最早出现在上世纪80年代，发展至今已经成为新经济管理方式。但PMIS是针对各类企业各种项目开发的综合性管理软件，我们所讨论的高校采购部门的项目是专指高校科研项目及实验室建设项目。
从现阶段而言，国内的高校采购流程信息化管理发展尚未健全，主要存在以下几点障碍：（1）流程管理规范化尚未健全。推进信息化建设重要的一点是观念的转变、利益的调整。只有采购中各项工作过程都走向规范化了，才有可能实现真正的信息化。（2）工作手段、信息利用处于初级阶段。高校采购由早期的手工操作、帐薄式采购活动进而到单体计算机控制，至发展到内部局域网的形成，其结果仅仅是使手工帐变为电脑帐，工作手段的落后是信息化程度不高的体现。（3）部门间缺乏协作导致重复劳动。由于在采购的各流程中，管理系统的协作不够，极其容易出现重复性的劳动。（4）缺乏高效率的管理系统。由于现在管理系统之间无法进行一个系统的传递，高校内如设备管理部分和财务管理部门之间、设备管理部门内部设备采购、实验管理等经常出现难以良好衔接的问题。二、针对目前的现状，提出的相应的应对措施。根据目前高校采购管理发展的形势和信息化社会化的形势，可以相应的采取以下措施：
1.构建适合高校采购流程管理的系统
2.建立合理有效的采购信息化管理系统，实现高校采购信息化流程中系统的和谐统一
对于目前高校采购流程来说，项目管理系统、合同管理系统、固定资产管理系统联系不够紧密，数据重复，耗费大量的人力物力，其实它们是相辅相成、互相弥补的。从数据库角度来说，三个系统数据库共通的关键字是极其多，共用一个数据库是最高效的。
（1）．建立“连接复用”的数据库管理策略。为了避免“频繁的建立、关闭数据库连接”成为系统性能的一个瓶颈，所以必须建立“连接复用”这个合理、有效的管理策略，减少随意、无规则的数据库连接。该策略是通过建立一个数据库连接池以及一套连接使用管理策略，使数据库连接可以得到高效、安全的复用，大大减少了数据库连接频繁建立、关闭的开销。
（2）．真正需要开发的是综合三大系统优点和避免人力资源重复使用的采购信息化综合管理系统。目前大多数高校只是让三个系统各成体系，导致数据不共享，同时需要三个不同的工作人员进行管理。
3.利用制度的强制和规范作用，使流程管理趋于完善
我们采购流程中各个环节的制度都制定得非常完善和科学，但是有的时候制度和业务操作的分离，每个工作人员能否按章办事，主要靠管理者的领导水平、工作人员自己的自觉性，这也就可能造成一部分规章制度一直停留在墙壁上或者制度汇编里。造成这种现象的根源，最根本一条就是这些制度所提的要求和规定，都是存储在纸质上，工作人员无论遵守与否，工作照样行得通，而且即使违反了制度规定，也难以进行实时跟踪和记录。采购信息化综合管理系统却能把这些制度的要求和规定，存储在计算机里，进行有效的智能控制和硬性固化。工作人员在日常工作中只能遵守其规定，而且即使工作人员硬性违反，其违反的过程也将被一一记录在案。
只有明确流程管理与制度的关系才能真正实现采购流程畅通无阻。流程就像是河流，流程管理就像是河道梳理，制度就是巩固河道的堤坝。如果管理不善，浪费成灾，漏洞无数，让许多不法之徒有了非分之想。制度是一个采购流程实施严谨细致明确有效的保障。
（1）．制度有助于流程的执行。制度是因流程而存在的，通过适当制度的执行推动流程的执行，对那些不符合职责要求的行为进行约束。
（2）．如果制度不能反应流程，就像失去了灵魂，它的执行一定会出现问题。所以制度无法执行时，往往是它所包含的流程有问题。“法不责众”就可以体现这一点。
近年来，随着世界经济一体化的趋势进一步加剧、市场竞争的进一步发展，大部分高校及教育行业早已开始注意到设备管理和采购的重要性。然而管理和采购中存在着的诸多问题，始终影响着高校及教育行业的健康发展。然而，问题的存在是多方面的：有的是思想观念上存在误区，把设备采购行为仍然作为后勤辅助行为来管理，片面强调采购为教学服务的观念；或是单纯认为采购管理是节约教学成本的一种手段，忽视了采购管理对高校整体战略发展的影响；有的是因为采购流程不尽科学，造成高校的采购人员被供应商收买，采购回质次价高的产品，造成高校经济效益与人员的重大损失；有的是管理机制不够健全；有的是因为忽视新技术新方法的应用，还有的是以上因素的种种综合。总而言之，各种各样的采购问题在很大程度上已成为高校继续发展的障碍，因此，高校必须对采购管理加以足够的重视与研究，以科学规范的采购管理流程为教育行业的战略发展提供足够的动力。
【参考文献】
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[3]欧黎明，张智豪，谭锦才.《关于高校进口设备管理工作的注意事项》.中国科教创新导刊.2009年23期
【关键词】业务流程再造采购计划供应商管理
对于一家采购物资数量庞大的企业来说，采购业务量大，采购种类多，参与部门和人员较为分散，采购程序不统一、不规范的问题日益突出，既影响工作效率，也无法做到集中采购，在一定程度上造成资金使用的浪费。目前企业采购存在以下问题：
一、部门分工过细，流程割裂，效率低下
按照分工原则建立的职能型组织，虽然可以很好地明确各部门的职责，但是过细的部门分工把横贯组织内部的完整流程割裂成若干部分，很容易产生各自为政的现象。同时，过细的部门分工导致业务流程变长，审批节点过多，影响了采购组织的工作效率。
二、采购性价比之间的矛盾
采购物资的质量历来是大力控制的重要环节，但也并非是质量越高越好，因为质量越好，价格往往也高。企业生产建设的每个部位也不一定都是风险极高的，不一定都选质量很高的设备器材。如何合理平衡采购性价比之间的矛盾，始终是每个采购部门永恒的主题。
三、供应商管理理念落后
当前企业对供应商的管理水平很低，供应商选择评价体系不完善，没有形成有效的激励机制。
目前，企业采购业务的集中化管理已经实行了多年，每年的采购金额多达十几亿甚至几十亿，对采购资金的节约也起到了十分明显的作用，采购业务流程的运行也较为成熟有效。应该充分结合企业的实际情况，针对采购业务流程中存在的问题，立足于企业的自身特点，运用BPR的基本思想，采用渐进式的方法、逐层逐步地实施采购业务流程再造。方案如下：
（1）以整体流程全局最优为目标，重组瓶颈流程和不完整流程，合并或整合跨职能的业务流程，减少不必要的审核和监督。
（2）组织为流程而定，而不是流程为组织而定，先设计流程，而后依流程建立“扁平化”的新型组织，并提高流程上的业务人员素质和团队合作精神，同时构建具有自我学习机制的组织。
（3）选择合格的供应商，建立科学的供应商评价体系，对不同的供应商进行分类管理。
要达到上述目标，应从企业组织结构、原料采购流程及供应商管理这三个方面进行流程再造。
（1）企业组织结构再造设计。从企业的采购类型来看，企业的采购类型主要包括生产原料、非生产性物资、办公用品以及礼品等。企业采购分四个部分进行，这种采购部门的组织方式比较分散，尤其是对于非生产性物资的采购，分配给两个不同的部门进行采购，显然不利于人力资源和资金的整合和效率的提高，更不利于采购效率的提高。所以，将办公用品以及礼品的采购职能进行归并。
（2）企业原料采购流程再造设计。企业的原料采购流程总体来说是比较完善的，对于各类采购活动都有着明确的采购流程，具体的环节和细节则需要进行进一步的改造和完善。
完善合同管理，尤其是采购合同管理。应制定《合同管理办法》，对合同进行规范化管理和重点管理。集团公司经济合同管理实行统一制度、流程控制、归口审查、分级签署、各负其责的管理体制。合同管理办法规定经济合同订立前必须按照合同审批程序进行逐级审核。经济合同执行期间，应由合同执行单位、合同管理单位、公司领导和财务部共同对执行过程实施管控。
在已有的采购业务流程中，针对不同的采购类型都有着不同的采购业务流程，但是对于采购业务各个流程的具体执行部门和人员前后环节的联系过于繁杂。可将审核部门合并在合同管理部门，监督部门设在财务部，以减少琐碎和冗余的环节。
（3）企业供应商管理改进设计。企业目前只是定期对供应商在企业所供物资的质量、售后服务、合同的执行情况以及供货业绩进行简单的比较和评价，根据评价结果决定供应商在后一年的采购过程中是否能继续参与报价，或者能获得供货数量的多少。因此，流程再造主要考虑从供应商的分类、供应商的评价与考核、供应商的激励这三方面来对企业的供应商管理流程进行再造。
供应商分类管理。根据供应商对企业经营活动的影响程度设定先后次序，对不同级别的供应商采用不同的管理方法，集中精力发展对企业最重要的供应商。企业的实际情况，可以依照采购物资的重要性和采购金额的大小将供应商分成战略型供应商，伙伴型供应商和合作型供应商三大类。
对供应商的激励。企业应与供应商建立一种长期的协同合作关系，最重要的是要调动供应商的积极性和主动性，那就需采取有效的激励措施，以双方的共同利益为出发点，以达到双赢的目标。
（1）订单激励。对业绩优良，价格适中，售后服务做的好的供应商，可以给予其更多的订单，以此激励其保持较好的供货水平。
（2）付款激励。给予友好合作的战略型供应商及关键物料供应商较为优惠的货款支付方式，比如加大电汇付款额度，减少承兑汇票支付方式等。尤其在公司资金较为紧张时，对表现优秀的供应商给予优先付款。
（3）商誉激励。对各方面表现优秀的供应商进行嘉奖，提高其企业形象；并向中油集团公司内其它企业进行推荐，扩大其市场份额。
（4）合作激励。与战略型及关键物资供应商共同研发公司所需重要物资，为其创造试验条件，配合其新产品的开发。帮助表现优秀的中小供应商提高管理水平，扩展公司规模。
参考文献：
关键词：物资采购；业务流程；采购成本
一、采购各环节流程
（一）需用计划报送流程
（二）物资装备分公司采购计划员对采购计划的处理流程
物资装备公司采购计划员收到需用单位递交的采购申请，检查需用物资是否属于库存物资，属于库存物资的且库存能够满足的，采购计划员通知仓库管理员准备送货，通知需用单位准备接货；需用物资不属于库存物资或属于库存物资但库存不能满足需求的，采购计划员检查是否存在可参照的合同，如果存在可参照的合同，则基于合同与采购申请填写采购计划表；不存在可参照的合同的，则基于采购申请填写采购计划表，产生采购计划并递交采购小组，进入采购环节。
（三）采购环节流程
二、紧急采购流程
三、项目采购流程
项目采购流程与一般物资采购流程的区别在于采购申请提出的流程不同。本文对项目采购流程的介绍仅限于采购申请提出流程。
随着制造业高新技术的发展，客户对产品和服务的快速提供、低价、柔性、环保要求越来越高，信息技术的稳健发展使企业之间的快速全面沟通成为可能，企业仅仅依靠自身的力量去参与竞争几乎是不可能的。企业间的协同与合作成为新经济形势下的一种必然选择。企业之间的竞争，日益体现为供应链之间的竞争。因此，未来对企业进行流程再造，不仅要考虑企业内部的业务流程，还要考虑让上游供应商和下游客户参与企业的业务流程再造，通过企业间的资源整合，发挥整体效能，将供应链中各个企业的核心竞争力融合为供应链的整体竞争力，从而提升整个供应链的市场竞争优势。
关键词：营运资金管理业务流程经营性营运资金
一、引言
二、采购模式对经营性营运资金管理绩效的影响
采购活动是企业连接上游供应商的基本活动，采购模式一方面是判断企业与供应商之间关系的一个指标，另一方面，其在很大程度上影响企业原材料存货以及企业应付账款管理，并决定后续的生产环节和销售环节能否采用先进管理理念，因此对企业整体营运资金管理绩效的提升起到至关重要的作用。
（三）采购组织形式采购组织形式有独立采购和统购。独立采购必然意味着相对较小的采购批量，对应着较高的材料价格，同时各事业部单独设立采购部门将加大整个集团的订货费用，使材料总成本上升，造成在产品成本和产成品成本的上升，从而降低采购渠道营运资金管理绩效的同时，还可能造成生产渠道和营销渠道营运资金管理绩效的下降。另外，各事业部单独进行采购还有可能造成供应商对企业集团各事业部给予不同的信用水平，不能利用集团整体采购数量和整体实力强的优势获得更好的付款条件，容易造成应付款管理的混乱，降低采购渠道营运资金管理绩效。统一采购不仅节省大量的部门重置费用，而且也可以变单个事业部的小批量采购为整个集团的大批量采购，可以更好的控制采购渠道，降低材料采购价格和材料库存，便于对应付账款进行管理，提高采购渠道、生产渠道和营销渠道营运资金管理绩效。另外，采用供应链JIT采购模式还有助于企业实施同步化供应链计划，为企业提高生产渠道营运资金管理绩效和营销渠道营运资金管理绩效打下基础。
三、生产模式对经营性营运资金管理绩效的影响
（二）生产组织过程现代生产实际上已经从过去的大量大批生产转变为满足顾客个性化需求的单件小批生产，客观上形成了由于生产准备成本增加而导致在产品、产成品成本的提高，提高了产品资金占用水平，降低生产渠道和营销渠道营运资金管理绩效。合理高效的生产组织过程将能够有效缓解上述问题。在生产组织过程中，企业可以将生产流程重新梳理，对传统的按部就班的生产流程进行分析，利用科学的平面布置、将生产工人按照生产对象为主、生产工艺为辅来进行专业化安排，优先进行通用工艺的生产，推迟个性化缓解的生产，既可以最大限度的利用大量大批生产来降低生产准备成本，又能够有效实现产品的个性化特点；既能提高产品的附加值，又能有效降低在产品、产成品的生产成本，提高生产渠道和营销渠道营运资金管理绩效。
四、营销模式对经营性营运资金管理绩效的影响
营销模式以其直接面对顾客的特点而成为企业业务流程的核心环节，该环节管理的好坏将直接影响顾客的满意度、销售收入，因此其不仅影响营销渠道营运资金管理绩效，还会同时对采购渠道和生产渠道营运资金管理绩效产生影响。本文根据营销渠道和销售物流两个环节的不同理念将营销模式分为传统送货营销模式和供应链配送营销模式两种。供应链配送营销模式与传统送货营销模式的主要区别在于两者信息介入程度的不同以及物流在销售环节的主动响应的程度不同。
五、海尔集团业务流程再造与营运资金管理绩效变化分析
1998年以来海尔就一直致力于流程再造和商业模式创新。其中较有代表性的两次大范围的业务流程再造分别是1998年的“市场链”流程再造和2007年的“信息化”流程再造。本文选取了海尔集团1999年到2008年十年间的数据进行分析。
（二）海尔集团十年间营运资金管理绩效的变化依据基于渠道管理的营运资金管理理论，本文计算了包括营运资金净额、经营性营运资金周转期、理财性营运资金周转期和总的营运资金周转期等指标，并同时计算了经营性营运资金周转期内部结构指标，包括采购渠道营运资金周转期、生产渠道营运资金周转期和营销活动营运资金周转期等指标，以充分论证业务流程再造同营运资金管理绩效之间的关系。（图1）绘制了海尔集团十年间经营性营运资金周转期、理财性营运资金周转期和总营运资金周转期变化趋势图。从中可以看出，海尔集团营运资金周转期在经历了前三年的波动后呈平稳下降的趋势，表明海尔集团营运资金管理绩效在稳步提高。经营性营运资金周转期曲线同样经历了前三年的波动后平稳下降，而理财性营运资金周转期曲线则呈平稳上升的趋势。这表明海尔集团经营性营运资金管理绩效在不断提高。由此可以初步得出结论：营运资金与业务流程关系密切，业务流程的变化对经营性营运资金绩效会产生直接的影响。
六、结论
*本文系国家自然科学基金项目“基于渠道关系管理的营运资金管理研究与中国上市公司营运资金管理数据平台建设”（项目编号：70772024）和中国海洋大学人文社科规划重大项目“中国全球化企业营运资金管理创新研究”（项目编号：H09ZDA02）的阶段性成果
［1］明杰、钱平凡：《再造流程》，浙江人民出版社1997年版。
［2］《海尔集团官方网站》：《海尔集团年度财务报告（2000~2008）》。
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［4］王田苗、胡耀光：《基于价值链的企业流程再造与信息集成》，清华大学出版社2002年版。
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［6］王竹泉、逄咏梅、孙建强：《国内外营运资金管理研究的回顾与展望》，《会计研究》2007年第2期。
［7］王竹泉等：《中国上市公司营运资金管理调查：2007-2008》，《会计研究》2009年第9期。
［8］肖修剑、王田苗：《一种面向大规模定制生产模式下的工位配送方法研究》，《制造业自动化》2001年第8期。
【关键词】煤矿企业；节约成本；完善体系
0引言
1煤炭企业物资供应管理的主要流程
煤炭企业物资供应管理流程主要由以下几个环节构成：
（4）物资供应效果评价。在验收入库和付款结清后，物资供应管理部门应分析价格差异，评价供应商业绩，根据供应商评级标准及其业绩决定是否将其纳入重点供应商体系或退出供应商体系。
2实施物资供应管理流程再造的组织保证
（1）物资供应管理流程再造需要主管领导的积极倡导和集团公司领导大力支持，并且对流程再造设计和实施中的问题给予指导。
3物资管理供应流程分析
（1）实现集中采购、集中储备、集中配送。在推行准时采购制的前提下，各生产矿由于生产需要产生对某类物资的需求时，应定期或临时地向物资供应公司提交物资需求计划；物资供应公司相应的专业科室则应将收到各生产矿的需求计划汇总，及时地向供应商发出订单或到物资大市场信息，然后由设在物资大市场的配送中心根据客户的需要及时地将物资配送至生产现场。
（3）物资大市场在平煤集团的物资供应流程中发挥着重要的作用。物资大市场是在原先平煤集团物资供应公司总库的基础上经过改扩建形成的，建成后的物资大市场不仅要存储平煤集团的自购物资，更重要的是要为平煤集团的供应商提供代储服务。将日常的采购工作转化为为供应商提供代储服务，变供应商的储备为平煤集团的储备，这不但大大地提高了采购工作的效率，也使得降低储备资金、实现向零库存目标的迈进成为可能。
（4）对物资供应公司的配送能力提出了更高的要求。在物资供应公司承担了绝大部分的采购业务后，物资将主要通过配送到达生产现场。因此，如何合理地规划配送路线、合理地进行配载，及时、高效地把生产所需物资运送到生产现场，提高客户的满意度，就成为了一个至关重要的问题。
4结语
物资供应管理已经成为提高煤矿企业竞争力的重要手段，为了提高煤矿企业的市场竞争力和经济效益，做好物资供应管理工作是十分必要的。为了做好煤矿企业物资供应管理工作就必须提高物资供应管理人员的素质、严把质量关、做好采购工作、做好物资储备管理工作、做好物流环节的管理工作，只有这样才能提高煤矿企业的竞争力，才能保障煤矿企业的经济效益。
关键词：信息管理；流程；网络化；C/S结构；B/S结构
MaterialsManagementInformationSystemDesignandImplementationBasedonC/SStructure
LuXiaogang
(BaiyinNonferrousMetalsGroupCo.,Ltd.InformationManagement(research)Center,Baiyin730900,China)
Abstract:ThispaperdescribesonC/Sstructureofthematerialmanagementinformationsystemsgroupatthesilvercoloredmaterialprocurementinthedesignandimplementation.Themanagementinformationsystemtoachievetheprocurementofgoodsfromtherequisitionstorageoutthewholeprocessofdigitallibrary,networkmanagement,enablingprocurementofficers,suppliers,information,materials,pricinginformationandmaterialsprocurementandmanagementofthewholeprocessofmaintenanceandexplorethematerialprocurementinformationmanagementsystemtechnicalcharacteristicsandfeatures.
Keywords:Informationmanagement;Process;Network;C/Sstructure;B/Sstructure
一、前言
二、系统总结构
物资采购管理信息系统由系统维护，采购人员管理，物资采购管理流程，供应商信息管理，数据分析，领导查询六部分组成，物资采购管理流程由采购需求计划流程、合同管理流程、入库流程、出库流程等四部分组成。图2-1是物资采购系统总流程。
三、系统功能
（一）采购需求计划流程
采购需求计划流程用于各部门填写采购需求计划，经过分管部门审核、领导审批后，交各部门办理采购业务，该模块能够让用户从产品信息库中选择相应的产品，并根据需求自动计算推荐的采购量。图3-1为其流程。
采购需求计划流程主要包括：
采购需求计划单：各部门制定采购需求计划，并从库存中获得产品信息和该产品的库存数量，作为分管采购计划部门审核和领导决策的参考，并转交各部门根据供应商资料制作标书，进行发标、评标、议标、定标等处理；
采购需求计划查询：可以随时查阅各部门的采购需求计划及申请单；
采购需求数据维护：管理员可以修改、删除和增加采购需求计划数据。
（二）合同管理流程
图3-2为其流程图。
合同审批流程主要包括：
合同审批单：采购员根据各部门制定采购需求计划填写合同审批单，并附加合同文档，提交分管部门和领导决策审批，并转交财务部门进行采购财务办理；
合同分权限查寻：可以根据权限，随时查阅各部门的采购合同及执行情况；
合同数据维护：管理员可以修改、删除、增加和整理合同文档；
（三）入库流程
采购结束后，由采购员根据采购数量和价格填写入库单，或者直接从采购需求计划中导入采购数据，经审批后交库管员办理入库，库管员只需审核通过后，入库单自动更新库存数据；可以对实际采购数据和入库数据进行查询，管理员可以进行维护入库单数据；可以查询当前库存，库管员可以维护库存数据。
图3-3为其流程图。
（四）出库流程
图3-4为出库流程。
四、系统运行环境
（一）系统运行网络环境
白银有色集团公司分布在不同地理位置的各职能部门即供销公司、物料公司、装备工程部、检测中心和信息中心（公司总部）构建各自的LAN，并通过路由器接入企业内部网；距离公司总部较近的厂矿LAN以路由器接入企业内部网，对于郊外远离公司总部的远郊厂矿通过电信宽带与企业内部网连接。对于出差在外的移动用户，可通过笔记本或移动PC拨号接入Internet访问系统。
（二）开发运行平台
1.网络平台：Windows2003Server；客户端为windows2003或XP。
2.数据库平台：ORACLE9i。
3.软件开发工具语言：主要是Delphi。
4.硬件平台：小型机或微机，内存512M或以上；服务器内存1G或以上。
5.开发模式：以带应用服务器的C/S模式为主，以B/S模式提供安装及升级等服务。
五、技术特点与特色
该物资采购管理信息系统主要采取传统的管理信息系统的开发方法与技术，但也有一些自己的技术特点与特色，归纳起来主要表现在如下几个方面：
1.基于应用服务器的C/S模式，很好地综合了C/S和B/S两种模式的特点，总体上采用C/S模式，工作站直接与应用服务器通信，以B/S模式提供安装及自动升级，不需要安装和配置数据库组件；能够支持Internet，具有一定分布性；在Internet网使用时，数据库服务器可以被保护，具有较好的安全性。
2.按照请购计划制订、请购审批、采购计划制订、采购审批、采购处理、入库、出库等实际使用流程设计开发系统，操作方便，重复输入少，很多数据输入处理，只需输几个数字或点击几下鼠标就可以完成，大大减少了操作人员的工作量，也降低了误操作的可能性。
4.开发了一些辅助工具，包括物资基本信息、库存信息等初始化数据导入工具和报表制作工具等。前者可以充分利用公司现有的信息资源，减少初始化工作量；报表制作工具既简化了报表制作过程，也有利用于使用部门自己定制需要的报表。
5.开发了文件配置与管理服务器。该服务器可以利用网络远程自动更新客户端软件，避免了传统C/S模式软件的不足，减轻了客户端系统维护的难度。
六、结语
白银有色集团公司物资采购信息管理系统在试运一年来给白银有色集团公司的物流采购工作带来了明显的改善和收益，使采购管理更加科学，同时减少管理层次，使机构更加扁平化，有利于高层管理者对采购部门人员的工作质量、工作能力及工作效率的了解，人力资源也得到了最大程度的开发。此外，物资采购系统的应用，增大了采购过程的透明度，有利于跨分公司工作的连续性、一致性，大大提高了工作效率和采购效率。通过该系统的应用使采购资源共享、集中采购、采购业务成本减少、采购业务周期缩短成为可能，节省了大量采购资金，最终达到了降低产品成本的目的。
[1]赛奎春.Delphi开发经验技巧宝典[M].人民邮电出版社,2007,11
[2]赛奎春.Delphi组件参考大全[M].人民邮电出版社,2006,11
（河南农业职业学院，河南郑州451450）
摘要：供应链管理作为一种集成的管理理念和方法，突破了传统的生产管理模式仅仅着眼于局部优化的狭隘视野，从系统的角度对整条供应链进行业务流程重组和优化来实现供应链企业的同步化运作和效益最大化。该管理模式通过致力于优化企业采购模式改善企业采购策略来达到降低成本、提高企业运营效益和效率的目的。
关键词：企业；管理；供应链
一、采购在企业生产及供应链中的重要地位
企业采购涵盖了从供应商到需求方间的货物、技术、信息或服务流动的全过程。企业通过实施有效的计划、组织与控制等采购管理活动，合理选择采购方式、采购品种、采购批量、采购频率和采购地点，以有限的资金保证经营活动的有效开展，在降低企业成本、加速资金周转和提高企业经营质量等方面发挥着积极作用。采购成本是企业成本控制中的主体和核心部分。对于典型的制造型企业来说，采购成本（包括原材料和零部件）要占产品总成本的60%，例如汽车行业的采购成本约占一辆车成本的80%。可见采购成本直接影响着企业最终产品的定价和企业的利润，良好的采购将直接增加企业的利润和价值，有利于企业在市场竞争中赢得优势。
二、企业采购的现状和存在问题
我国企业采购已基本实现市场化运作，现行采购模式主要有三种：传统的不透明采购方式、公开招标采购方式、电子商务采购方式。其中，传统的粗放式采购模式仍然是企业采用的主要采购模式。企业采购存在以下问题。
第一，采购成本数据库没有形成，无法对采购品种进行分类管理。在采购管理领域，通常企业80%的采购成本集中在20%的采购品类上，因此应当对采购品种进行分类管理。
第二，供需双方信息不对称，采购活动盲目性强。采购商和供应商之间互相封锁供应商信息、生产情况和市场行情，就不能进行有效的沟通。
第三，采购部门与其他部门相互独立、分离，影响作业流程的协调性。传统的采购部门与其他部门相互独立，保持着明显的界限。但在业务流程中，各部门都是重要的组成部分，部门之间的分离导致了业务流程的协调性较差。
第四，对供应商关系没有进行科学管理。当供应商流失或变更时不能主动应变，影响企业生产运作；与关键供应商之间的沟通与合作尚停留在交易层面，未注重深层次合作关系培养；供应商的评估体系、供应商激励机制和淘汰机制还未形成。
三、供应链下采购成本控制的模式
控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少，而且直接体现在产品成本的下降、利润的增加，以及企业竞争力的增强。由于材料成本占生产成本的比例往往达到50％以上，因此，控制好采购成本并使之不断下降，是一个企业不断降低产品成本、增加利润的重要和直接手段之一。
（一）采购模式的优化
企业的采购应该着眼于供应链的整体框架，考虑供应的速度、柔性、风险，优化采购模式，从单一的竞争性采购模式变成为集中采购、全球采购、准时采购、电子商务采购、协同采购等多种模式及其优化组合以降低并控制采购成本。
1、集中采购模式
集中采购是相对于分散采购而言的，即采购组织同时为多个企业实施采购，通过全面掌握多个企业的需求情况，与供应商签订统一合同，实现大批量订购，利用规模优势，提高议价能力，从而大大降低采购成本。
例如，2004年我国武钢、唐钢等大型钢铁企业联手和全球最大的多种资源矿业公司达成合作意向，成立合营企业并通过该公司在25年内每年向这几家钢铁企业提供约1200万吨铁矿砂。据估计协议采购价格约25美元/吨，到岸价约为59美元/吨，这同当时120美元/吨的澳矿到岸价相比，采购成本降低逾五成以上，极大地降低了企业的生产成本。
2、全球采购模式
利用全球的资源，基于电子商务交易平台，整合互联网技术与传统工业资源，在全世界范围内寻找供应商和质量最好、价格合理的产品。全球采购在地理位置上更加拓展了采购的范围，也是大型企业全球化战略的必然要求。例如戴尔公司全球采购的实施是通过建立全球采购中心、设立众多国际采购网点以提高采购效率，在全球范围内采购5000多种零部件。这种全球化采购模式充分发挥了现代物流、信息流的功用，使戴尔的采购成本降到了最低。
3、适时采购模式
适时生产的基本思想是只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品，是在多品种、小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式，其核心是追求无库存的生产系统或使库存最小化。所以，适时采购模式建立在供需双方互利合作的战略伙伴关系的基础上，当需求商对原材料或半成品的需求产生时，有能力适时地从供应商处得到质量可靠的所需物料。
JIT（Justintime）采购模式对于降低原材料和外购件的采购价格、大幅度减少原材料和外购件的库存、提高生产率等方面作用明显。例如生产复印机的美国施乐（Xerox）公司通过实施JIT采购，使该公司采购物资的价格下降了40%～50%，库存降低了40%，劳动生产率提高了2%。
4、电子商务采购模式
电子商务是指交易双方利用现代开放的互联网络，按照一定的标准所进行的各类商业活动，是商务活动的电子化。电子商务采购是在电子商务环境下的采购模式，也就是网上采购。通过建立电子商务交易平台，采购信息，或主动在网上寻找供应商、寻找产品，然后通过网上洽谈、比价、网上竞价实现网上订货，甚至网上支付货款，最后通过网下的物流过程进行货物的配送，完成整个交易过程。
5、协同采购——它是解决采购问题的有效模式
这个新型采购模式采取供应链管理策略，改进了与供应商之间的关系，强调协同的理念，而且，随着采购的品种、数量和频率的增加，协同的作用将越发明显，包括以下几个。
（2）企业与外部的协同。采购不仅需要企业内部的协同，更需要与外部的协同，即与供应商在库存、需求等方面信息的共享。企业可以根据供应链的供应情况调整计划及执行的过程。同时，供应商可以根据企业的库存、计划等信息调整供应计划。
（3）实现从“为库存采购”到“为订单采购”的转化。在供应链管理条件下，采购活动以订单驱动方式进行，这种方式可以准时响应客户的需求，降低库存成本，进而改变了传统的以库存补充为目的的采购模式。
（4）加强对外部资源的管理。有效的外部资源管理可以建立一种新的不同层次的供应网络，减少供应商数量，与供应商建立一种长期的、互惠的合作关系，进而摒弃传统采购管理的不足：缺乏合作、缺乏柔性和对需求的快速响应能力。
四、采购模式优化过程中应注意的问题
通过采购模式的优化，可以提高采购效率、降低采购成本，使采购的过程公开化，促进采购管理定量化、科学化，实现生产企业从为库存而采购到为订单而采购的转变，实现采购管理从内部资源管理向外部资源管理的转变。在采购模式的优化过程中应注意与企业内外部的协同、与供应商关系管理、健全采购绩效评估体系以及采购流程合理管理等问题。
1、注重与企业内外部的协同
采购作业不仅需要与企业内部协同，而且更重要的是与外部供应商企业协同。这种协同不仅包括与供应商在库存、需求等方面通过信息的共享及时调整采购计划及执行过程，更为重要的是与供应商的全程协同，即在产品研发过程当中和供应商进行同步开发。此外，注重对采购价格的协同以保持最佳的价格竞争优势。
2、加强与供应商合作关系的管理
集中采购、全球采购等现代采购模式，一方面促使供应商向专业化的方向发展；另一方面使生产商在更广的范围内挑选更为合适的供应商成为可能和必需。在全球供应链的环境下，采购方和供应方协同合作的难度不断增加，任何一方的失误都会造成供应链效率和利润的低下。可见，切实加强与供应商合作关系的管理在采购模式的优化过程中尤为重要。要加强对供应商的选择与评估，建立并协调与供应商战略合作关系，拟定产品共同开发计划，将采购作业与供应商的工作流程衔接，直接处理跨越双方的综合业务等。
3、实行合理的采购流程管理
在流程管理方面，应注重企业采购流程管理，加强生产计划、物料需求计划和采购之间的协调运作。加强核心采购流程的设计，降低采购工作的随意性。以年度采购计划预算编制流程为例，如果没有明确的采购计划，缺乏对采购需求的分析和对供应商的培养，就会导致大量的常规采购变成突发性的临时采购，使生产成本大幅上升。
4、健全采购绩效评估体系
企业通过健全采购绩效评估体系并持续进行评估，可以及时有效地发现采购作业中的问题，制订改善措施和解决方案，确保采购目标的实现和绩效的提升。对于绩效评估体系的健全，可建立包括采购（计划完成及时率）、物料质量（来料合格率）、采购成本（价格差额比率）、采购周期、供应（供应准确率）、库存（库存周转率）、服务满意度等指标体系来评估。
五、采购模式优化的成功实例
联想集团基于供应链的采购管理优化是企业采购模式优化的成功案例。作为IT行业的龙头企业，该集团每年的采购金额大约在110亿美元左右。联想集团在采购流程中面临的主要问题是原材料价格波动性较大、客户需求个性化日益强烈、供应商寡头垄断等。
针对这些主要问题，联想在供应链和采购方面采取了一体化的运作体系以加强企业内部的协同。首先，在协同作业上，将采购、生产、分销以及物流整合成统一的系统，整个集团形成统一的采购策略。其次，科学地推进与供应商的协同管理。集团有约300家供应商，物料的采购面向国际和国内，拥有非常复杂的供应链体系，联想采取了全程紧跟的策略，在供应商端设立了相应的采购平台，加强日常管理。
在采购绩效评价方面，坚持对采购管理和绩效进行定期评估。评估主要是从质量、服务、成本等方面来进行，然后根据评估的结果对日常采购进行管理。通过采购模式的优化，联想逐渐由传统的采购管理转变为供应链采购管理，降低了供应链运作成本。