本文笔者将以618年中大促为例来进行复盘，从筹备期，到上线期，再到结束后三个方面来系统地讲述笔者在大型活动运营中总结出来的一些运营方面的经验教训。
活动结束不复盘，等于浪费了50%的预算，毕竟花公司的钱来给自己涨经验的事儿已经不多了。
得益于电商行业活动频率过高，来京东的这一年多，也已经参与并主导过不少大大小小的营销活动。
一、活动筹备期
part1：找准目标方向，确认关键指标
人在做任何事情之前，首先要清楚的就是目标，不然就像打拳一样，不知道力往哪儿发。
运营也是如此，尤其是活动运营，活动运营本质上就是一个花小钱办大事，旨在短期内拉动一个或者多个业务指标提升的事情，所以这个找到关键指标非常重要。
不同于日常营销活动的是，618大促作为一年最重要的促销活动之一，其KPI不是纯靠一个营销部门关起门来自己就可以完成，更多的需要出方案，跟执行，整合多个业务部门一起来完成营销部门的大促KPI。在各个业务部门的核心指标并非完全一致的情况下，如何整合并确定一个核心数据指标就变成一个非常有挑战性的事情。
就拿这次的拼购618大促（我一直都是在做京东拼购业务）来讲，我抗的KPI就是拼购订单量，而这次整合的很多业务线原本的核心考核指标是不一样的，有负责做首次购的，有负责做gmv的，有负责公众号涨粉的，还有内容产出数量的等等。
如何找准目标方向呢？
通过业务接合点或者交叉点，以资源置换、资源合作等形式来确定整个活动的核心目标值以及相应的辅助目标值。
首先，看业务结合点，比如：目标和我一样都是订单量的部门，可以把双方资源直接融合起来做，看下各自承担大目标中的比例就好。
其次，看业务的交叉点，比如：负责拉新业务线，其KPI为首次购订单，但实际上首次购订单也是整体订单中的一部分（我的目标可以理解为新老不限订单量）。如果我要联合拉新部门一起做，就只需要保证我的整体单量中有相应首购订单比例，而由于我在自己的KPI中加入了拉新的指标，所以我会对拉新部门有一定的资源投入来配合我整体的方案策略。
再来说合作形式，资源置换一般就是各取所需，比如说：平台侧有流量，考核的是APP产品首页的运营效率（点击率、跳转率等），而我可以提供有竞争力的低价货品来完成平台侧的在大促期间需要提升的点击效率等。资源合作更多的是把大家已有的融合在一起去做，比如：面对618期间站外流量采买价格比较贵的情况，大家手头的预算有限，分别来做只能激起小水花，但是把预算集中在一起来做，可以冲一波流量小峰值。
最后，还是回归咱们的目标，目标一定是有具体可量化的数据指标的，电商行业这一点做得比较好，很少玩曝光量这类的虚荣指标（市场部门可能还有）。
核心目标一定是围绕自己的业务KPI来的，而不要因为整合的业务线过多，被其他人牵着鼻子走，比如：这次大促，最后KPI一定是整体订单量。而既然都说是整合了，别的部门也出力出资源，辅助目标值也可以用上，一来是从整体资源投入来平衡各部门，二来是说不定最后活动结束有什么意料之外的亮点数据。
基于以上，所以整个618拼购大促的核心目标确定是做订单量。
那么，在目标方向及范围定好后，如何得出一个有挑战值但又相对靠谱（不至于完不成而给自己挖坑）的数值呢？
答案是：通过确定性的数据来确定最终目标数值。
我用到的是以下数据：
基于以上三类数据，最终确定两个目标值，保守版完成3000万订单，冲刺版完成4000万订单（下面我统一以冲刺版来说）。2个版本的目标，主要还是为了管理老板的预期，有多少资源完成多大的目标，这个肯定没问题。但是，作为老板肯定还是希望下面做业务的人能够跳一跳、冲一冲。所以既要有现实的保守版，又要有理想的冲刺版。
另外个人看法是：完全按照已有资源出发制定过于保守的目标值，其实等于变相否定了自己作为活动运营的价值。因为不管谁拿到这幅好牌都可以成为赢家，你的不可替代性在哪里呢？好比说，给你5000万的预算拉10万个新用户，拉新成本都上到500了，要你干啥？直接发钱可能还快点。从某种程度来说，每个岗位创造的最大的价值就是降低公司营运成本（你也可以理解为剥削）。
不过，目标值并不是你定出来就完事，而是要得到所有参与活动人员、合作业务方以及老板的认可，你才能拿着这个目标往下跑。
首先，组内同事要认可，尽管每个人负责的具体工作事项不一样，你负责盘点货品，她负责引入流量，还有人负责搭建卖场页面。但不意味着每个人只要机械地做好手头的事情就好，如果能够把目标同步给大家，让所有人都奔着同一个目标去做事的时候，具体执行的时候动力更强、阻力更少，且众人拾柴火焰高，可以一起碰撞出非常棒的idea；
其次，要得到业务方认可，既然是合作，那么肯定是既有要求又有需求的相互依存关系，整体目标值以及各业务线所占的KPI比例是肯定要同步给到大家的。比如这次4000万订单量的KPI，就明确要求CPS要带来2000万订单，占比整体KPI的50%，优惠券带来400万订单，占比整体KPI的10%，诸如此类信息最好是邮件得到对方同意，避免后期出现扯皮现象。
最后，最重要的，你的整体目标以及拆分出来的各业务线目标都需要同步给到老板，并且得到老板的认可。目标值有无问题，各业务线的占比是否合理，每项策略/手段的投入产出比是否划算，这些都是需要在前期就确认下来的，作为后续你复盘的比照依据。
千万不要忘记一点，所有数据务必对齐统一口径，大家的计算方式是否一致，有没有去重等；活动中所有页面也记得提前埋点，才能有数据（大公司一般都有数据组）。
part2：输出活动方案，盘点确认资源
活动方案前的准备：市场调查+资源盘点
为了顺利输出活动方案，或者说尽量减少ppt修改的次数，我们最好提前做一些准备，包括市场调查以及资源盘点。
笼统来说，市场调查是向外的，主要是了解：
而资源盘点更多的对自我现状的最新定位：
以上资源盘点都能够使得你更加清楚自己在从现状跳向理想的过程中，还需要弥补多少资源缺口，好在你的方案中有所体现，去争取更多的资源，又或者是提前告知可能完不成的风险，管理老板预期。
活动方案的基本框架：
活动策略是你达成目标的手段，活动方案是你策略的执行手册，比方说我确认4000万的订单需要通过五大策略来达成——CPS（2000万）、社交玩法（800万）、低价补贴货品（500万）、优惠券（400万）、流量采买（300万），但具体到社交玩法，整个活动期间我要上多少种类型的玩法、上多久、每个玩法投入多少费用和资源这些都需要在方案中具体呈现。
而电商活动方案并非大家想象的需要多么大、多么与众不同的创意，更多的是在ppt中呈现清楚你的策略、你的节奏以及你的投入产出。因为电商活动本质上就是卖货，脱离各种花里胡哨的包装都离不开“销售=流量*转化”这个古老的公式。
方案中除了包含你的项目介绍、核心策略、细项玩法之外，还有两个东西不要忘了：
二、活动上线期
part1：上线前最后检查
方案过了几十轮之后，团队磕磕绊绊跑了一个多月后，终于熬到了活动即将上线。
即将上线是个可怕的词。给非电商行业的小伙伴们科普下，像是618和双11这种大促，大家常说的加班，除了活动前期准备以外，最重要的就是活动页面上线的前夕，一般来说运营人员都会跨夜加班，因为巨大流量冲进来的时候，谁也不知道会有什么前期运营人员无法预料的bug，而我们能做的就只有反复体验和排查。
这里给大家共享一下我自己的checklist：
比如：一些打擦边球可能会被封、被投诉的玩法，是否做好了紧急下线的准备，以及准备随时可上线的玩法作为预案。
part2：活动中数据监控、调优
活动上线之后，运营人员要做的就是针对产生的大量数据进行监控并且随时做出调整动作，就我个人而言包括但不限于以下一些关键数据：
1、实时订单数据
这是直接体现核心KPI的数据，肯定是必看且放在首位的。
2、流量数据
这一块主要是针对自己BD或者买来的流量数据表现做监控，因为这块的数据是我们可以通过推广素材和承接落地页进行干预，实现调整的。
（调整前后的推广素材）
类似的调整案例很多，也出现了不少超出均值4-7倍引流量的优秀素材，共通点也给大家总结下：
1）设计上利用已有符号，降低用户认知成本
什么意思呢？
利用已有符号或者人们已有的认知或者习惯，这个和华与华在《超级符号就是超级创意》里面讲到的一些“品牌嫁接”“品牌寄生”本质上是一样的，都是借势——借用用户内心已有的符号、文化、观念、习惯的势能来为自己赋能。
2）文案上力求简单，传递信息是第一要义
个人认为钜惠、狂欢、嗨购这种词汇，纯粹属于无效信息，一来是过于笼统，没有传递明确的信息；二来全平台全行业都在用这些词，用户早已经被视觉强奸到麻木无感；三来是真的很甲方视角且有文字门槛，任何给用户设置门槛的行为都是在和预算投入以及销售转化过不去（排除故故意为之的门槛，比如奢侈品的有意区分）。
（错误示例：在满屏都是价格促销的购物场景下，没有具体利益点，等于白费位置）
3）制造噱头利益点
前面的都是形式，都是服务于你的内容的，而最能直接打动用户的内容一定是非常劲爆的利益点。
你可能会说了，我卖的都是十几块、几十块不值钱的货品，没什么吸引力。限量补贴货品，让其低价到“不买我就是傻子”这种程度，用消费者意想不到的低价来提升你的货品竞争力。限量的方式可以有很多，比如用抽奖这种小概率事件来控制数量成本，或者限时整点抢购等等。抽奖限时这种比较常见的玩法就不多说了。
这里主要延展一下补贴的逻辑：
第一点，分散补贴不如聚焦补贴。
俗话说，伤其五指，不如断其一指。这里说的就是力度和聚焦的问题。就拼购货品而言，客单价普遍不超过60元，最好卖的永远是10-20元的消耗品，利润本身就非常低，再降价也最多只能是每单降个五毛一块。但是对于用户来说这种程度的降价优惠感知非常弱。三包纸巾到底是11.9元还是10.8元，大多人是记不得上次买的时候价格多少的。
分散补贴的价值感知非常弱，但是聚焦补贴却很容易形成利益刺激。把补贴在纸巾上的成本聚焦成0元抽冰箱，1元电饭煲，1元购iphone等，用户很容易就被吸引过来。
（有无噱头利益点对比）
一般来说这种利益点会选标品家电，标品价格相对透明固定，用户更清楚其价值，家电相对普通商品价格更高，且多为刚需，就算不需要也好转售。
第二点，补贴商家不如补贴用户。
3、货品转化率
前面也说过，销售=流量*转化率。一味的要流量，不好好做转化，就属于一边进一边出浪费资源的行为，也会陷入一直在引流、始终没留存的怪圈。
而且对于电商来说，用户都是冲着货来的。高订单转化率说明货品的吸引力和竞争力够强，平台的用户价值也就相对更高，整个平台的竞争力其实也就越强。
对于货品的转化率，不仅每天有至少2次的实时播报，还会针对货品做赛马机制，表现不佳的货品直接换品，不享有卖场的C位，也不会有额外的露出。
4、活动扩散倍数
三、活动结束后
part1：收尾工作
除了实际的下线工作来达成对用户层面的告知外，对内也要有下线通知，最好是以邮件形式告知活动结束，同时感谢公司内各业务线的小伙伴以及老板，让每个曾经参与过活动的人都能有有始有终的仪式感。
part2：复盘工作
当然，对于别人来说页面撤掉就意味着活动结束，而对于活动组织人员来说，只有复盘邮件发出去才算是ending。
活动复盘一般来说，会包含两块内容：业务复盘和执行复盘。
1）业务数据复盘
复盘的逻辑很简单，一般就是：
2）活动执行复盘
活动运营就是这样，准备得再好，也总是有各种意外情况发生，但有经验没经验执行起来还是差异很大，有经验的人一来是在最开始就会想得比较全面，二来在意外情况出现时，也会有多种处理方案来应对。
所以说复盘活动总结经验是有必要的，既可以避免在同一个坑跌倒两次，也可以让我们在做活动的时候更从容。就这次的618大促而言，我自己踩到的一些坑爆出来给大家~
规则前置，并且最好都是邮件备份。
活动风险提前报备。
大促期间，面临着比平时更高的客诉风险，像是价格、库存、文案宣传等处理不当都很容易引发客诉。在使用一些高杠杆的利益点的时候，最好还是做好风险报备，比如：我618当天使用的1元抢冰箱利益点，封面上并没有写库存有限，先到先得，而是鸡贼的在主会场页面内部以小文案标注，有些抢不到又爱钻牛角尖的用户很可能就会因此投诉，这就需要提前报备起来。
（狂欢字眼在某些时候要避开）
以上是就我司拼购618大促而言的复盘，部分细节数据出于数据安全考虑有做修改，观点或有偏颇，如有其它意见，也欢迎大家与我再具体交流~