计划管理常被人们与计划经济相联系，这种偏见致使管理陷入无序。对于计划的理解，无论企业内外，多认为是一组数据、一个考核指标指导文本，却少有人意识到计划本身属于管理内容。计划管理要解决的并非数据、考核指标或文本，而是目标与资源关系是否匹配的问题。因此，计划管理由目标、资源及两者的匹配关系这三个关键元素构成。
二、流程管理
流程管理常不到位，文化或为借口，但仍有中国企业做得很好，如海尔、华为、联想。实现流程管理需改变一些管理习惯，可归纳为三点：打破职能习惯、培养系统思维习惯、形成绩效导向的企业文化。
三、组织管理
权力与责任的平衡是组织管理要解决的问题。古典组织理论中，组织结构设计需遵循指挥统一、管理幅度、分工、部门化这四个基本原则，旨在平衡权力与责任。实现组织管理需两个条件：专业化与分权。
四、战略管理
根据C.K.普拉哈拉德和G.哈默对企业核心竞争力的定义，其有三个基本特征：提供进入多样化市场的潜能；对最终产品中顾客重视的价值有关键贡献；是竞争对手难以模仿的能力。显然，这些特性都表明核心竞争力关键在于从顾客需求定义，不符合顾客需求、无关键贡献的不是核心竞争力，核心竞争力首先是理解和把握市场及顾客需求的能力，海尔总结为“与顾客零距离就是与竞争对手远距离”，其建立和培育对企业市场地位和竞争力至关重要，企业需从战略高度长远规划。
五、文化管理
计划管理、流程管理和组织管理被称为基础管理，是企业生存关键。
那么企业管理的着手点是什么？不同管理者答案各异，有的从组织架构调整，有的从绩效管理介入，有的借信息化建设。这些想法有道理，但有局限，切入点不同，影响和覆盖内容有别。
从系统角度看企业管理，可从高到低分五个层次解析切入点：战略、流程、组织、绩效、技术。
第一层，战略导向。企业管理最高层次是战略，战略是方向，若战术决策不从战略出发，会致诸多问题，如南辕北辙、内耗大、重复劳动。
第三层，组织互动。组织架构是管理核心框架，影响管理信息传递和行为执行，不同架构影响流程、绩效管理和信息化组织方式，如项目部和职能部门考核不同。
第四层，绩效分解。通过绩效督促员工高效高质执行，确保协作，激发创新，是实现战略的重要工具，在战略指导下，根据组织采用的管理手段。
综上，战略是管理方向，流程是基本对象，组织决定结构，绩效和信息化是有效手段。