>>丽江攀枝花经济一体化的背景分析丽江攀枝花经济一体化的障碍分析丽江攀枝花经济一体化的宏观分析丽江旅游经济小议丽江味道（一）丽江后面（一）丽江的“斋姑娘”TNC的丽江实验候鸟的丽江之家丽江：美的变奏丽江的清梦丽江的柔软时光丽江，心灵的驿站绕不开的丽江丽江的山水风情瓦片上的丽江丽江偶遇的缘分丽江是谁的？回归丽江的老衲阿妞妞的丽江常见问题解答当前所在位置：.
[9]朱云生.农民视野中的四川新农村建设研究（上）——以四川攀西地区研究为例[J].2009（18）.
一、元素化管理系统的性质和应用范围
元素化管理系统从提出设想到软件编制和实际试用，都是我局的一项工作创新，它始终处于不断完善之中。从试运行情况来看，元素化管理系统实际上是主动反映、汇集和处理安全生产信息的管理系统，它不是包罗万象的管理软件，更不是操作系统，它侧重于反映可以判别安全状态的实际（硬性）工作，而对于难以判别状态的规章制度、宣传教育、计划总结和人员素质等等软性管理工作只作总括反映，使得该系统具有更强的针对性和实用性。
二、准确理解基本概念
安全生产元素化管理是一项新的工作，由于许多概念是第一次提出，没有现成的答案可以参考。为了开展工作，现就元素化管理系统中几个关键词作如下解释：
1、“安全元素”是指把一个单位（部门）安全生产职责层层分解、细化后的相对最小单位。我们只对与安全生产关系较密切的安全元素进行管理。
2、“元素状态”分为待查、安全、亚安全、隐患与故障四类，分别用蓝色、绿色、黄色和红色显示。蓝色（待查状态）是指该元素处于等待检查过程中；绿色（安全状态）是指该元素各方面指标符合规范要求，没有明显的安全隐患；黄色（亚安全状态）是指该元素有明显的安全隐患，但可以正常运行，且近期内不会对安全生产构成威胁；红色（隐患与故障状态）是指该元素已经处于对安全生产构成较大威胁或已经无法正常开展生产经营活动的状态。而“对安全生产构成较大威胁”是指一旦发生预见情况，将造成局部或整体事故的现象。
3、“历史非安全状态”是指系统有记录以来的亚安全和“隐患与故障”状态的元素总和，用于查询历史资料。
4、隐患分类：把安全生产元素化管理过程中发现的各种隐患按两个层次进行分类，首先按本单位（部门）能否解决为标准，把安全隐患分为内部隐患和外部隐患，内部隐患是利用本单位现有资源可以解决的隐患，外部隐患是本单位无法解决的隐患。其次按近期（即3个月内）能否解决为标准，把安全隐患分为近期隐患和远期隐患，近期隐患是3个月内可以解决的隐患，远期隐患是3个月内无法解决的隐患。据此，我们可以把所有隐患分成以下四类：内部近期隐患，内部远期隐患，外部近期隐患，外部远期隐患。
5、工作底稿：班组在检查元素状态时所作的记录称为工作底稿，工作底稿记录的是安全元素的时点状态，至少要2人以上（含2人）参加检查，并签字确认。工作底稿是班组长赖以修改元素状态的唯一依据，平时存放在班组内，年底统一交给部门负责人保管，其中经局安全生产领导小组认定的重要工作底稿交局档案室保存。工作底稿最短保存年限为5年，元素状态涉及“隐患与故障”的工作底稿保存5年后交局安全生产领导小组处理，局档案室保管的工作底稿按有关规定处置。
6、整改报告：部门负责人对存在的隐患与故障提出处理意见时，由于内容较多或责任重大的，可以用整改报告形式提交，具体操作步骤如下：先在本机建立文档，存在C盘、D盘或E盘，不能存在“我的文档”里；然后点击系统中“文件上传”，通过浏览锁定整改报告后上传即可（局分管领导回复报告程序同上）。
三、确保所列安全元素的完整性
为了提高工作效率，将安全元素分为必要元素和非必要元素，必要元素是对安全生产关系比较密切的元素，而非必要元素是对安全生产关系不甚密切的元素，在一定条件下两者会相互转化。本系统主要管理当前必要元素的安全状态，因此，全面准确地反映必要元素非常重要，遗漏必要元素就存在工作盲点，可能引发安全事故。各部门每个月要对系统中所列安全元素的完整性作出判断，及时修正，确保所列安全元素准确无误。
四、正确使用系统权限
五、加强监督，确保元素状态真实可靠
为了确保反映在系统上的元素状态真实可靠，除了日常工作中班组长要实事求是地反映情况外，系统从两个层面来监督元素状态的真实性，首先是常规性的，从三个方面来把关：一是本部门安全员要经常对部门内所有安全元素状态进行复核，其中对班组反映为“隐患与故障”元素，要在班组反映后1个工作日内进行详细认真的复核，要确保反映在系统上的元素状态符合实际情况；二是部门负责人对安全员确认的“隐患与故障”元素，要在安全员确认后1个工作日内对元素状态进行调
查确认，并提出处理意见；三是局安全生产领导小组指定的主管人员对各部门确认的“隐患与故障”元素状态，在反映后1个工作日内进行再复核、再确认，复核结果有差异的要及时沟通，直至取得一致意见。其次是组织临时性的安全生产大检查，分为局级大检查和部门大检查，检查前相应的安全元素设置成待查状态，检查后24小时内由班组长将检查小组确认的安全元素状态逐一填写在系统上，并由安全员和局安全生产领导小组主管人员分别履行确认手续。六、信息处理和应用
对各元素不同的安全状态，分别按以下原则进行处理：
1、确认为安全状态的，不做任何处理，反应在系统上即可。
2、确认为亚安全状态的，班组长要填写存在的问题、提出整改措施；部门负责人要确认整改措施是否可行、落实责任人；局分管领导有异议的，提出修改意见。部门负责人要及时掌握亚安全元素状况，要力求通过整改使其回归到安全状态。
4、遇到紧急情况的，有关人员要立即采取措施，消除事故隐患。事后按程序上报主管领导，班组长把处理过程反映在网络上（注明属于补办手续），部门负责人予以确认。
【关键词】制造企业；质量成本管理；精益生产；生产计划
1.前言
改革30多年来，我国经济取得长足的进步，中国制造业风雨兼程，已成为总体规模占世界第四位的制造大国。但在很多制造型企业当中仍存在产品同质化、利润率不断下降，能源、资源消耗大，环境污染严重，附加值低，以及消费者需求日益严苛等突出问题。使管理人员重新思考企业流程，消灭浪费，创造价值。而精益制造的实施则可以很好的控制质量和成本。
随着国际市场竞争越来越激烈，衡量制造企业的竞争标准的两个重要指标是质量优势和成本优势，提高产品质量和降低产品成本，是增加制造企业核心竞争力的关键环节。精益生产摆脱了传统的质量成本管理方式，是制造企业提升自己实力的有效工具。
2.精益生产在制造企业质量成本管理中的重要性
精益生产作为一种从环境到管理目标都是全新的管理思想，并非简单的应用，是一套企业与环境、文化。以及企业管理体系高度统一的管理方法，精益生产较大批量生产方式而言，更加追求精细化管理，更加注重过程的优化，管理效率的提高。
精益生产的核心思想还是准时化生产，它包含经营管理者坚持非成本主义思想，过程管理坚持无情消除浪费，对人的管理尊重人的以人为本的思想。对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固，改善、提高的方法，以求长期的积累，获得显著效果。
精益制造的主要特点在于：首先精益建造有完整的传送目标的体系，可以更好地达到生产的计划；其次精益制造以顾客的最大化价值为生产的最大目标，使消费者的价值得到更好的认定、创造和传递；另外营销与生产一体化，进行可变性控制，减少浪费的产生；最后这是对生产的全生命周期进行精益控制，运用一种动态的控制，更好地保证生产预定计划的实现。精益制造主要从产品开发、生产组织、生产计划以及生产控制等方面展开。将成本质量管理溶入到生产过程中，改善生产结构和管理方式，使之不断地改进和提高。
3.制造企业精益生产中存在的问题
在制造行业，所存在的问题不足不仅仅包含着生产空间的现场凌乱混杂，生产车间的员工不具备及时清理整理环境的意识，是我国制造企业自动化水平相比一些发达的国家仍然有一定差距的水平上，管理的不善，使不断地有事故发生，运转效率没有在合理的基础上得到发挥，很多生产出的劣势产品本应及时销毁再投入生产再造，但却将其闲置，浪费了物料资源；还有其行业按照订单量进行生产即多少单生产多少件的原则，使众多的原材料以及半成品堆积库存，这一生产措施使得资金得不到及时的回笼，增添了运转上的难处等等。显而易见，在我国制造行业所存在的这些问题的大中小企业人就不在少数，其发展都在一定程度上收到了这些问题的限制，针对这样一个局势，从国有制造行业及民营制造行业来看，尤其是民营行业，实施精益化的管理生产思想是迫切的需要的，其实施的必要性和如何及时有效的管理生产，都应当认真的思考和分析，所以针对一些民营的机械制造企业更应对症下药。主要的薄弱环节有下面这些方面。
（1）质量成本管理理念推行难度大中国的中小生产型企业很多，企业主可能鉴于自身企业的承受能力或者只是在别人产生巨大效益的时候企业主才会采取精益质量成本管理方法。另外由于人才素质参差不齐，很多企业的员工并不能满足精益质量成本管理方式下对人才的要求。
（2）质量成本管理意识薄弱，大部分制造企业只注意生产过程中的质量成本管理，忽视非物质产品质量成本，对于质量成本是事前还是事后控制不明确，成本预决策缺乏规范性和系统性，对成本费用的发生规律和成本动因分析的把握不准确，质量管理不能根据市场的需求及时发生变动，从而质量成本管理与市场脱节，脱离最初的精益原则。
（3）生产组织过程缺乏协调，生产组织包括生产过程组织和劳动组织。生产过程组织要求对生产系统内所有的要素进行合理的安排，以最佳的方式将各生产要素结合起来，使之形成一个协调的系统。组织生产过程的基础要求包括：①生产过程的连续性；②生产过程的比例性；③生产过程的均衡性；④生产过程的准时性。我国的制造企业往往很难把生产各要素结合起来，结果使之不能形成一个协调的系统。
4.制造业精益生产的建议
生产计划是组织和控制企业生产活动的依据。要生产的质量和成本的精益生产，要从企业的生产计划开始，计划是对未来事项的一种预先安排，企业的各种资源筹集和分配都体现在了计划中。
生产计划是生产过程中生产要素之间的相互作用，各个子系统内部的生产要素信息准确可靠，才能使制定的生产计划。生产计划是依据各种计划信息进行的决策，需要企业不同部门的协调工作才能完成，调度计划设计涉及不同资源的矛盾、部门利益的冲突，因此各资源、各部门间要进行综合平衡，以保证企业现有的生产技术和资源的约束。
生产计划的综合平衡包括如下几个方面：
生产计划与需求的平衡。生产计划与需求的平衡是生产计划中的一个核心问题。处理生产计划与需求的平衡的策略有追赶策略、均衡策略、混合策略等。
计划与生产能力的平衡。生产计划必须建立在当前可利用的生产能力的基础上，超出生产能力之外的计划就是不可行的计划，因此制定生产计划时必须进行生产计划与生产能力的平衡。要进行生产计划与能力的平衡，必须对企业的生产能力进行核算，加强生产能力的管理，保证有足够的生产能力完成生产计划。
生产计划与物资供应的平衡。生产计划要得以完成，需要物资供应的保证。如果物资供应没有保证，生产计划有可能延期，导致失去市场机会，造成损失。进行生产计划与物资供应的平衡，必须做好物资的预测工作，根据生产任务确定各种物资的需求量，做好物资采购与库存管理工作，和供应商建立良好的合作关系，进行准时化采购。
生产计划与成本财务的平衡。生产计划与成本财务的平衡时为了保证利润目标的实现，使生产所需的资金投入有保证。进行生产计划与成本计划的平衡，采取措施降低费用，确定产品成本降低率与降低额。然后，根据成本制定企业资金计划、销售收入计划和财务支出计划，采取增收节支的措施，提高经济效益。
同时，提高企业员工在生产制造过程中的成本意识和成本素质；规范基础工作，提高企业管理者的成本管理水平；结合生产过程中能源消耗特点，有效改善能源成本；与供应商建立长期的战略合作伙伴关系。
5.结论
精益制造是用一种新的方法去思考和行动，它在欧美的许多国家都得到了推广和应用，并取得了可喜的成绩，如美国、丹麦、英国等。通过以上的分析我们发现，通过精益制造在控制制造企业质量成本方面有着无可比拟的优势。可以推动企业更有效的控制成本，提高了核心竞争力，是制造企业获取和保持市场竞争优势的一条有效途径。
参考文献
[1]陈志祥.现代生产与运作管理（2版）[M].广州：中山大学出版社，2009（11）.
[2]贾福景.企业进行精益管理的关键点[J].产业与科技论坛，2012，11.
（上海协同科技股份有限公司，上海200063）
（ShanghaiXietongTechnologyCo.，Ltd.，Shanghai200063，China）
摘要：生产型科研单位逐渐从过去的科研为主生产为辅走向了规模化生产，但是由于这类单位的生产运营模式有别于传统企业，普通的商用生产管理软件不太适合。本文通过对这类单位的生产计划管理流程和特点的研究，提出了一种适合这类单位生产计划管理特点的解决方案。
Abstract：Theproduction-orientedresearchunithasente
作者简介：马歆辉（1974-），男，上海人，本科，工程师，研究方向为计算机软件。
1问题提出
生产计划管理系统是生产计划部门的核心工具，也是一个单位生产管理的信息载体。它根据销售部门提供的销售计划，结合生产能力、质量要求，指导生产，最终实现企业的生产经营目标，同时也对整个销售、生产的各个环节提供信息支撑。
生产型科研单位随着产品种类增加，生产规模扩大，其产量接近甚至超过了很多普通的生产型企业，但和生产型企业相比，又有很多不同的地方，比如：客户订单的形式多样性、灵活性；对特殊客户的需求可以边研发边生产、先研发生产后签合同；科研单位自身的研发和生产流程以及财务制度等方面也有别于一般企业；另外，很多科研单位还承担了一些具有保密性的科研生产。因此，这些特殊的情况，使得普通的商用生产管理软件不太适合，有必要根据生产型科研单位的自身特点量身定做一套生产计划管理的解决方案。
2生产计划管理流程和特点
2.1管理流程
2.2主要业务需求
①订单管理。
与一般企业不同，生产型科研单位除了通常意义上的合同外，还存在着其它一些形式的准合同。比如，一些研发项目，应客户的要求，在整机尚未定型，但是主要功能部件已满足客户需求时，就开始先行生产，以缩短供货周期，此时产品的最终价格尚未确定，供需双方会先行草签协议作为订单；对于一些固定客户有稳定需求量的产品，会经过主管领导批准，在尚未获得客户合同的情况下，以内部预投的形式，在生产淡季先行组织生产。
②工作令号关联。
财务令号是单位内财务结算的需要。它将同一客户的几个合同归为一个项目，并给予一个工作令号，主要是便于诸如在客户现场服务发生的包括差旅、招待及其它费用，财务上能有同一个令号打入，便于结算。因此，需要建立财务工作令号和合同间的关联关系，并通知财务部门。
③生产批分配。
④信息交互和过程监控。
在生产阶段流程涉及到计划、档案、物资采购、制造、检验、仓库等部门的审核确认，生产计划管理部门需要实时了解每个计划在流程各个环节中当前的执行状态，并且管理产品的入库、出库，跟踪订单的完成情况。
3解决方案
3.1系统逻辑结构
系统从逻辑框架上分为人机交互、业务处理、对外接口三个部分。其中人机交互提供了操作者的界面；业务处理是负责后台的业务逻辑处理，与前台和数据库进行信息交互；对外接口负责与外部系统进行数据交互，起到外部系统与本系统的隔离。如图2。
3.2系统主要功能
3.2.1台帐管理
台账管理模块，建立起生产计划管理系统的各项基础档案，是整个系统运行的基础。
①项目台账。建立系统与财务管理系统的接口。当财务部门有工作令号的增删改时，由财务管理系统发起信息同步指令，生产计划管理系统在接收到指令后，对系统内的项目台账信息进行同步。
3.2.2需求接收
需求接收模块，是生产计划管理系统的输入，通过系统和外部系统的接口，获取订单的信息，维护订单的合同转化，并建立与财务的联系。解决业务需求中对订单管理、工作令号关联的要求。
这些接收来的订单，无论今后是否会转化为合同，如何转化，都给予统一的编号，作为订单跟踪的源头。
②合同转化。当发生准合同转化为合同时，配置准合同与合同的转化，建立起准合同与合同之间的对应关系，实现订单变化的跟踪。
当最初的准合同被拆分、合并为一份新的合同后，可以通过关联关系，追溯到最初的订单源头。
④基本信息清单。
3.2.3计划制定
计划制定模块，根据已经获得的制定计划的各项要素，编制出具体的生产计划。解决生产批分配的需求。
3.2.4生产阶段信息跟踪
4实施效果
作为本解决方案的落地应用，在某研究所二级单位的生产管理部门进行了试运行。该部门原来采用的生产计划管理模式，基本是依靠单位的办公自动化系统，通过电子邮件的方式进行生产计划管理文档的流转，实时性较差，同时由于工作人员的能力参差不齐，造成差错较多。
在系统投入试运行后，经过使用初期的磨合，工作效率有明显的提高。可以通过以下的几个统计数据来展现。
5结束语
本文所谈及的生产计划管理的解决方案通过建立与外部系统的接口，无缝接入了合同管理、财务管理、办公自动化系统的数据，并在系统内部通过合同转化、财务关联等功能，解决了生产型科研单位的订单的形式多样性、灵活性，财务制度特殊性带来的问题。并针对来自一线生产计划管理和运行人员的需求，通过生产批智能分配，生产批和产品的状态跟踪等方法，制定出一套符合生产型科研单位这个比较特殊群体的生产计划管理方法。
参考文献：
[1]张涛，邵志芳，吴继兰.企业资源计划（erp）原理与实践[M].机械工业出版社，2010.
[关键词]服装企业生产计划产品交期生产原料生产数量
现代管理理论的创始人法国实业家法约尔(HenrlFayol)提出“管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程。”
“计划”作为管理循环的第一个步骤,对其他工作具有指导性质。从事计划工作的人员,在计划制定完毕之后,通常又跟踪计划的执行情况,以便根据生产过程中的实际情况,对生产计划进行监督和必要地调整。也就是说,学术上“管理职能”可以相互区分,而实际工作中,有可能是一个工作岗位需要担负几项“管理职能”,而有的“管理职能”又被细分成初级、中级、高级等,由很多岗位和人员来共同完成。
一、生产计划
生产计划制定的根据是客户要求的“交期、品质、成本”;生产计划制定的目的是为了在完成任务的条件下最大程度的控制成本,生产计划要根据充分利用生产资源,最大限度的减少生产资源的闲置和浪费的原则对“材料、人员、机器设备”的准备、分配及使用作计划。生产计划还分为主生产计划,负荷计划,生产作业计划,途程生产计划。按计划的周期可分为,年度生产计划,月份生产计划,日生产计划。
二、服装企业生产计划的格式和内容
这里以主生产计划为例介绍服装企业中生产计划的基本格式。
1.服装企业生产计划通常包括以下几项:
(1)产品的款式编号、产品名称
(2)生产这种产品需要哪些原材料
(3)生产多少数量或重量
(4)在哪里生产―部门、单位
(6)产品质量标准
(7)产品产值
此外,服装企业的生产计划中还需要注明一些后处理工艺以及特殊工艺等。
2.服装企业生产计划的细节
服装企业生产计划的数据性非常强,通常以表格形式存在,一些大型服装企业有自己的企业管理软件和数据库,在系统内可以生成各种计划表格,而一般规模的服装企业多采用电子表格制作并传递生产计划。
生产计划中一般把款式作为表格的横行,而款式的信息依次分布在列中。
(1)款式编号
款式用款号来标识。通常款号由一组数字加字母组成,例如565553210102款,其中每一位数字都有自己的意义,比如5表示此款式在属于服装公司的哪个具体品牌,6代表的是此款式所属的年份是2006年,第三位和第四位的数字55是商品分类代号,比如夹克衫类编10,风衣类编20,衬衫类编25,连衣裙编30,裤子50等等,方便衣服进入专卖店后进行分类整理和陈列。第五位是货期,这里数字5代表夏天的第一个货期,大概在5月15日左右要进入零售店。32是5货期中的款式流水编号。第八位至第十位是款式颜色编号,101这里代表黑色,最后两位代表码数,这里是01至05为XS、S、M、L、XL五个码,所以02表示S码。
(2)生产原料
“品名”列后面是“原料”列,注明款式所用到主面料,面料通常用面料的俗名加主要参数来标注,比如“80s/2丝光棉汗布”。也有的计划中标注“辅料”情况。
(3)生产数量
“原料”列后面是“色号”列,色号列把一个款式的所有颜色都逐行标注清楚,“色号”列后面是五个码,逐一列出。码数后面是每款每色的数量小计,再后面是每款的数量合计。记录“款式数量”的这几列,是以二维表的形式呈现的,如下表:
“款式数量”列是主生产计划的核心内容,各款的分色分码的明细数量必须准确,其他计划的数量都以此为根据制定。100万件衣服由于四舍五入产生的误差不得超过2件。
生产数量列后面是“加工单位”列,这一列可以注明加工企业的名字,如果是本厂加工的款式要注明是哪个车工组以便跟踪。“加工单位”列后面是“负责人”列,这一列填写跟单员,跟单员也不是一种单纯的工作岗位,如果是本厂加工的款式,多数由本厂厂长全权负责,计划人员直接从本厂厂长那里得到生产进度情况,并帮助本厂厂长跟踪所用到的面辅料的采购回厂进度。如果是外包生产,需要指派专门的人员负责,这些跟单员都属于生产系统,他们的工作大致包括这样几项内容:
①选择并确定外发厂家,协助厂家报价经生产部经理同意签订加工合同
②跟踪款式的面辅料采购回厂的情况尽量保证企业按时开工
③跟踪款式质量
④监督款式按时回厂并给外加工厂结算
一份服装企业中的主生产计划最主要的就是这些内容。在这份生产计划中包含了很多内容,有些是核心内容,比如数量,要求即细致又精确。而有些内容只是简单描述,没有展开,比如“原料”列,其实原料又分为面料和辅料,各自成体系,采购工作复杂,采购计划也是由生产计划整理得到的。在采购计划中,每个款式用到的所有材料,包括每一只商标,都详细的列出来,并且把各款式用到的相同的材料数量合并,按照面辅料种类对应数量来编制表格,按照面料的生产周期对应衣服款式的货期来制定面辅料的交货期。这些内容并不在主生产计划中展开,但是只要是主生产计划上标注的内容,虽然是简单描述也必须是准确的。
此外,产品的质量标准不在主计划中体现,因为同一个品牌,质量要求是一致的,不因款式变化而变化,质量标准由质量部门统一把关。
产品的产值,在总经理和计划人员间传递的计划表中是显露出来的,包括,成本,零售价等内容,用来支撑公司管理。但是因为这些数据有一定的保密性,所以当主生产计划用于指导其他计划制定时,产值部分就被隐去了。
参考文献:
[1]周三多主编:《管理学――原理与方法》第二版.复旦大学出版社