天天想着赚钱的老板们，你想过怎么分钱吗？
赚钱考验的是能力，分钱考验的是格局。
华为、海底捞、西贝、喜家德等企业，都在通过股权激励制度“分钱”，不仅做出了业绩，还提升了公司组织力。
最近，我发现在饮品行业，也有品牌通过“分钱”留住了人，还让营业额蹭蹭上涨。
股权激励试验：2年，员工主动离职率为0
颜姝，一个茶饮连锁的中层经理，上个月的10日，她发了12000元的工资，以及近5000元的分红。这是她入股后的第18个月，分红从最初的2000元一路涨到了现在的水平。
2017年，公司开始施行股权激励政策，鼓励门店经理和二线人员全员持股。颜姝花了5万元，买了50股，占比千分之4。
最初并没有感觉，因为占比太低了，完全没有当家作主的兴奋感，但是次月10日，2000块的分红就到手了。随后几个月随着公司门店的增多，自己的工龄和职级的上升，分红越来越多。
分红越来越多，图片来自网络
实施股权激励政策两年多以来，员工的主动离职率近乎为零。超强的组织力，让品牌一路发展壮大成为区域的代表品牌，并在进击上海市场时初战告捷。
这个使用股权激励的品牌叫“7分甜”。（备注：为保护企业核心机密，本案例中的数据为虚拟测算所得，仅供参考）
股权激励之后员工主动离职率接近0，图片来自百度
现实情况是：“目前我们40家直营店的店长、办公室二线人员近100人全员持股，大家的平均分红基本都能达到工资的40%，这个制度对公司的组织力打造很关键。”7分甜创始人谢焕城告诉我。
“股权激励政策施行2年半，除了中间有人因为回老家定居离职外，员工主动离职率为0，大家的工作积极性起来了，能多为公司操心了。”对于茶饮店来说，店长的一念之间，结果就可能发生巨大变化。
用股权激励员工，很多老板都想试试，那么7分甜是如何操作的？
营业额提升60%，最终却因为漏洞叫停
7分甜的股权激励政策能够取得目前的成绩，和世界茶饮（现为R&B巡茶，因山寨问题2017年更名）密不可分，怎么说？
“最初我们有一家门店和世界茶饮开在一起，他们那家店的营业额是我们的几倍，我看到他们的员工个个都像打了鸡血一样，就很好奇，他们到底是怎么让员工有这样的积极性的？”谢焕城说。
R&B巡茶，图片来自网络
谢焕城专程找到世界茶饮的创始人谭智文（R&B巡茶创始人）请教。当时，谭智文也是为了全面激发门店员工的积极性，在200家直营门店，采用了一种裂变创业模式。
这个模式就是：门店所有伙伴都入股，采用15P+20的方式。即：门店营业额的15%+利润的20%，就是这家店一个月的总薪资，店长来分配。
但隐患也就在这里，谭智文形容“这个利益结构就像是吃药一样，药不能停，药量不能减。”当员工利益大于公司利益的时候，员工会为了自己的利益，而忽略整个公司。
比如，店长只忙于赚钱，不愿意去培养新人，公司想开新店没有店长。这个利益结构有弊端，长期利益和短期利益、个人利益和公司利益难以兼顾。
针对办公室二线人员，谭智文还成立了一个创业基金，员工可以根据职级选择任意一家店进行投资，目的也是激发二线人员的工作积极性。谭智文后来反思，这个制度也存在漏洞。
员工可以选择门店进行投资，他就会对自己投资的门店格外照顾，尽心尽力，在职权范围内，尽可能多地倾斜自己投资的门店。积极性高了，但是凝聚力大大下降，大家都在为自己谋利益，而公司利益是第二顺位。
7分甜在学习这个机制的时候，机制的弊端谭智文如实相告，7分甜的股权激励制度可以说是2.0版的，修补了1.0版的漏洞。
7分甜的股权激励做了调整，修补漏洞，图片来自大众点评
7分甜的伙伴入股计划针对的是：公司办公室伙伴及门店经理。采用的措施是：按照每家门店实际支付的投资金额取整，确认投资成本，所有直营门店的投资金额合计为总股本。
在员工投入的设计上，每一千元为一股。比如某店投资金额30万，即有300股。员工只要满3个月即可参与入股，每工作满一个月增加入股数1股，并按年资和职等逐月增加入股股数。
但是，店长和办公室二线人员没有在一个股池里。二线人员负责的是整个公司的业务，就把40家直营店按照投资额合并为一个大股池，他们要兼顾的是总的盘子。
在门店，不让店长投自己的店，各自为政。而是一个区经理管辖7家门店，把这7家店作为一个小股池，区经理和店长就是在这个小股池中。
店长不可以投自己门店，图片来自大众点评
“区经理对所管理门店进行人员调配是常有的事儿，门店间相互配合和支持非常重要。如果店长只有自己门店的股权，那就容易只为自己的利益而战，不利于公司整体的发展。而当店长进入了7家店的股池，那大家就是利益共同体。”谢焕城分析。
中国有句老话：“铁打的营盘流水的兵”，对于成长型的茶饮品牌来讲，当公司规模越来越大之后，公司经营的产品就悄然发生转变：从经营产品、品牌，升级到经营人才。
如果公司和核心人才不是合作的关系，只是简单的雇佣关系，那么员工只会把工作当成一种工作，你的团队就不会很能打。
股权激励的核心，在于组织力的打造
商业世界的残酷就在于，当很多老板还没有觉醒时，优秀者已经登顶了。
2012年，任正非就曾在《一江春水向东流》中说到：“我后来明白，一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况在知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。”
如今，华为有8万多名员工持股，任正非仅占股1.4%。
华为任正非，图片来自网络
而在餐饮行业，通过股权激励政策成功者不胜枚举。
海底捞的创始人张勇曾表示：我一直在琢磨餐饮业的核心竞争力究竟是什么，是环境、口味、食品安全还是服务品质？我觉得都不是，而是建立一套高激励、高淘汰的人力机制，我认为这可能会成为海底捞未来的一个核心竞争力。
如今中餐领域仅次于海底捞的西贝，在股权激励方面也有一套自己的机制。西贝在全国有13个创业分部和60多个创业支部。
西贝莜面村有自己的一套股权激励机制，图片来自网络
创业分部和西贝总部是利益共同体，创业分部占40%股份，总部占60%股份。分部下设创业支部，分部老大、支部经理和分部骨干都持有公司股份。老板和大家一起设定方向，总部赋能，分部各自创造，老板兜底。
通俗说，就是把员工变成老板，把大西贝变成小西贝，把小西贝变成大家的西贝。以此挖掘员工的自我驱动力，通过成就员工，实现西贝基业长青。
在大鱼餐饮学院的《股权设计20讲》课程中，讲师耿小武介绍了喜家德水饺的案例，这个品牌一年的员工分红已经上千万。这个开店500+家，年营业额超过20亿的餐饮品牌，是如何做股权激励的呢？
喜家德的创始人高德福在内部施行了一套358机制，什么是358？
所谓的3，是3%，即员工不用出钱可以享受门店3%的股权分红；5就是店长享有3%以后，每培养出一个新员工，新员工去开新店，老店长可以在新店入股5%。3%属于干股，5%因为员工出钱了，可以称之为银股。
喜家德施行了一套“358机制”，图片来自喜家德官网
8即现金入股8%，当老店长有5家5%股份的门店后，可以在新门店入股8%，再拥有5家8%股份的新店后，可以拥有店面20%的股份。即从第11家店以后，可以拥有单店20%的股份。喜家德就是用这种方法解决了人才培养的问题。
另外一个鸭脖连锁品牌，也施行了类似制度。店长不用出钱，享受店面年利润5%的分红，管理5家门店的小区经理享受5家店3%的股份，管理25家门店的大区经理，拿着25家店1%的利润分红。
这个方案从店长到小区经理、大区经理，一个店8%的股份，尽管已经被核心员工分走，但公司还拥有92%的股份，最终老板还是最大的赢家。
对于企业家来讲，终极作品是其多年呕心沥血、亲手打造的组织。西贝创始人贾国龙的终极作品是什么？不是蒙古牛大骨，也不是莜面，而是目前2万多人，未来甚至可能20万人的整个组织力的打造。
贾国龙在《为什么西贝的服务员总爱笑》中说：“随着企业越做越大，老板必须有意识地通过一些方法，把自己从业务高手转变为组织高手。人心虽然各异，但人性相同。”
老板必须把自己从业务高手转变为组织高手
茶饮品牌如何做股权激励？
股权激励有效与否，不在于制度本身，而在于能不能给员工带来价值。所以，做股权激励的前提是公司盈利，前景良好。
第二个关键在于，股权激励的核心作用在于激发员工自驱力，打造超强的组织力。如果想通过这个制度快速提升门店营业额、公司利润，很可能会舍本逐末，重蹈曾经世界茶饮的覆辙。
第三点是公司的财务公开，华为每年都会邀请世界著名的会计师事务所到公司进行审计，确保做到企业财务公开透明，树立员工对企业财务的信心。企业只有建立起让员工信任的制度，股权激励才能有效推行下去。
树立员工对企业财务的信心
第四是，不仅要有激励，还要有淘汰机制。如果干得不好，完不成任务，排名靠后，不仅拿不到股权，还会被淘汰，这样才能“搅活一池春水”。
第五点放在最后写，是因为最重要。在股权激励制度里，加入培养新人奖励特别关键，就像喜家德培养新店长，老店长就可以在新店持股。源源不断的人才体系，才是核心。
结语
人的本性是一样的，人性是自私的，每一个人都喜欢给自己干。股权激励就是在激发人性，充分发挥人的潜能。让每一个员工表面上为自己干，其实达到共赢的结果。对老板来说，大舍大得，小舍小得，不舍不得。