截至6月22日港股收盘，海底捞每股股价报37.65港元，总市值1995.45亿港元。相对于今年2月15日，海底捞股价涨至85.8港元，总市值超过4500亿港元——短短四个月，这家公司的市值蒸发超2400亿港元。
此外，股价下跌使得海底捞实控人张勇暂时退出了新加坡首富之位。2021福布斯全球富豪榜显示，张勇目前以138亿美元的身家排名新加坡富豪榜第四位。
海底捞在6月的股东大会上回应称，因为物业、装修、商圈规划等原因，暂停营业是非常正常的事情，马家堡门店是因为商场关闭，密云门店是因为物业条件发生变化。“此外，如果某一家店亏损，也看不到好转的希望，闭店很正常，但是目前还没有这种情况。”海底捞方面表示。
但海底捞的颓势已经显露。
海底捞2020年全年业绩公告显示，集团实现收入286亿元，同比增长7.8%；年度净利润为3.09亿元，同比2019年下降86.8%。其中，海底捞餐厅实现收入274.34亿元，占总收入的比重为95.9%，低于2019年的96.3%。
为了拯救净利润，海底捞近几年曾多次尝试涨价。据其年报数据，顾客的人均消费金额已从2017年的97.7元增至2019年的105.2元，而2020年又进一步提升至110元。然而消费者对此感到不满，海底捞在去年时还因“米饭7元一碗，一片土豆1.5元”的价格备受舆论争议。
对于财报业绩，表面上看，疫情爆发导致的餐厅关闭及客流下降，是导致海底捞业绩大跌的主要因素。
如果不横向对比，这个说法似乎还算成立；但通过对比其他连锁火锅品牌，会发现并非如此。
如今一些头部公司，如凑凑火锅，已经恢复到了2019年的业绩，海底捞的翻台率仍然只有疫情前的70%左右。海底捞市值腰斩的背后，暴露出了这家公司更多的问题。
在今年6月的股东大会上，张勇承认去年6月他判断疫情9月就能结束，但这个判断如今看来过于乐观。
去年6月张勇在疫情稍有好转的情况下，做出了进一步扩张门店的计划。根据海底捞的财报，2020年海底捞的门店数量达到了1298间，2019年的数据是768间，差不多提升了一倍。
不难理解张勇扩张的思路，他渴望在疫情低谷的时候进行“抄底”。
一方面，在疫情期间整个行业气氛低迷的情况下，海底捞可以在租金方面实现更低的成本，购物中心和商业综合体也倾向于让海底捞这样已经有品牌光环的火锅店进驻带来客流。在股东大会上，海底捞高层也提及，目前门店租金占营收比例稳定，甚至二三线城市的租金占比低于2019年。
另外，居民消费尤其是餐饮是刚需，所以在行业低迷之时以低成本扩张，等市场回暖人气回流后，则会出现业绩反弹。
但事实是，“我对趋势的判断错了，去年6月我进一步作出扩店的计划，现在看确实是盲目自信。”张勇如此说道，“当我意识到问题的时候已经是2021年1月份，等我做出反应的时候已经是3月份了。”
直到现在，餐饮行业仍然受到影响。国家统计局贸易外经司统计师申俊利解读今年5月份社会消费品零售总额数据谈到，餐饮消费恢复程度仍然偏低，境外疫情输入压力依然较大，局部地区零星散发疫情仍有发生，消费市场复苏仍面临不确定因素。
抄底失误带来的直接影响是业绩的变化。海底捞接受投资机调研的时候承认，主要原因是整体门店速度扩张过快，加密型门店翻台率下降以及新店爬坡期拉长。
除了因为门店增加拉低了单店翻台率之外，扩张背后的人员储备和内部管理是业绩下滑的根本原因。
一年之间，海底捞如同注入了膨胀剂一般快速扩大，海底捞的管理层也有点发懵。这是张勇从来没有面对过的规模——疫情之前没有体现出店经理的真实能力，而如今快速增加了500多家新店，意味着需要500位有经验的店长，这对海底捞来说是不可能完成的挑战。
2020年第2季度，海底捞加速开店后，导致中层干部严重缺失，老员工不得不频繁调岗。而新员工实操经验不足，无法快速适应岗位，加上虽然海底捞的薪酬水准高于业内平均，但新人无法适应海底捞的工作强度，所以也造成了入职1至3个月的新员工离职率提高。
老员工频繁流动加上新员工留不住，导致了海底捞在人员层面出现了严重的漏洞。
员工为何对新店如此重要？海底捞在接受机构调研时公布了一个数据，在过去人手充足的时候，一个有经验店长接手新门店后，该门店的爬坡期在2-3个月。也就是说，至少3个月内就可以实现4-4.5次／天的翻台率，而新店长接手的爬坡期有可能长达1年。
所以在大规模扩店，而人才储备无法跟上的情况下，新店的回本周期被拉长了，海底捞称目前这个周期要大于2019年时的情况。
这也让张勇把业绩下滑的根本原因，归咎内部管理问题。
“内部管理始终存在，无论上市前还是上市后，我一直在公共场合强调海底捞管理弱的方面。但是因为过去几年业绩太好，管理的问题被掩盖了。”他说。
例如海底捞的考核问题，这直接影响了海底捞的业绩和顾客体验。海底捞曾经把翻台率作为员工的考核指标，海底捞的员工就拼命地去提高翻台率，影响消费者体验。
当张勇试图降低翻台率的时候，又出现了拉新的问题，随后他又将拉新率和复购率加入到考核中。于是出现了人们曾经在社交网络上热议的现象——开业一年的北京华普大厦店店员在离店铺500米开外的大街上散发“赠菜卡”，北京三里屯店铺的店员也前往酒吧一条街拉客。
但海底捞也很难平衡其中的各种矛盾。例如拉新率提高，员工可以送东西，比如大家都在讨论的免费炸香肠等等。“但这样经营指标又不好了；而经营指标好了，赚了很多钱，也未必就好，因为消费者吃亏了，可能两个月之后就不来了。”张勇说。
“我过去没有能力解决这些问题，将来我也未必能够真正解决这些问题。进一步，退半步，在海底捞过去的发展过程中是常态，在今后依然是常态。”他说。
此外，行业的变化也加速了海底捞下滑的态势。
海底捞面临的是一个厮杀激烈的餐饮市场。根据市场调查机构Frost&Sullivan的报告，预计在2019-2022年国内餐饮行业CAGR（复合年均增长率）为9.6%；其中火锅餐饮规模占中式餐饮比重逐年提升，预计到2022年火锅餐饮市场规模会达到7077亿元。
即使是巨头如海底捞，在行业集中度低的火锅江湖中，它也只占据2.2%的市场份额。根据中商产业研究院的报告，中国火锅市场行业集中度CR5仅为5.5%，主要的火锅企业还有呷哺呷哺、刘一手、朝天门、德庄等等。
一方面，火锅与其他餐饮品类相比，产品容易标准化，工艺简单对后厨要求较低，容易扩张形成规模效应，口味受众广阔并且具有社交属性；而另一方面，由于门槛低，参与者成千上万，竞争激烈。
就像瑞幸曾经死磕星巴克一样，作为头部品牌，海底捞自然是诸多后来者直接对标并且针对的对象。
譬如杜中兵在2012年将其创立的“巴奴火锅”更名为“巴奴毛肚火锅”，并喊出口号“服务不为过，样样都讲究”，直接对打海底捞，光是在郑州，这两家距离十分接近的门店就有10处。
另外，层出不穷的新品牌以及火锅食材外卖等新消费业态，也在对海底捞的消费者们进行分流。
门店扩张当然是火锅品牌提升市场占有率、实现营收增长的直接手段，但随着规模扩张，单店亮眼的成绩很难再保持下去，营收增长与利润空间之间的矛盾也在凸显。
这也意味着，海底捞或许需要在火锅之外制造第二增长曲线。
不难看出，在细分品类的选择上，海底捞副牌大多是受众广、市场成熟、容易复制的类型，但眼下还没有跑出一个有影响力的品牌，而是淹没在海量的同类产品市场中。由此，现阶段副牌拉动海底捞增长还无从谈起，在2020年报中，它们贡献的营收不到200万元。
海底捞称5月的翻台率有所提升，但预计2021年的翻台率也无法恢复到高峰时期的水准。同时它加强了员工的招聘力度，基层员工的数量已经大幅上升，并且调整薪酬激励制度，让中层与底层员工也有可能参与分红。
此外，海底捞也提到让店长每个月都进行消费者画像的统计，了解年轻客群的需求。但海底捞认为不会改变以门店服务为基准的消费模式，未来可能会进行区域性的改革来观察年轻客群的消费感受和反馈，不过暂无具体计划。
而对于张勇来说，失去首富地位或许只是增加了负面舆论。他目前的压力在于如何让现有的1000多家门店运转顺畅。对于门店存量和市场密集度的问题，他提出在一个城市开店，确认有5%门店亏损，就会在该城市暂停开店。
风光时期人们都在说“海底捞你学不会”，但随着规模逐渐庞大，市场愈发复杂，海底捞自身的学习空间也在扩大。
如今的张勇对于现状也有了较为清醒的认知，他认为市场把海底捞和他神化了，“2015年之后进入快车道，带来了表面繁荣。现在遇到困难，我负责地告诉大家，如果这次我侥幸过关，我能把这些店重新整合好，未来类似的困难还会发生。”
“因为当我整合好这1000多家店之后，还会继续扩张，但我们不会因为现在的情况而对管理上进行大的调整。”他补充道。