“喂，不要问我们擅长什么，而是要问我们的消费者都是谁，他们都需要什么。之后，我们要找到满足他们需要的方法。”
——亚马逊公司首席执行官杰夫·贝佐斯
员工是企业管理的起点，不理解员工、不知道员工需求，就没办法讲企业管理；要说投资，说项目，起点一定是股东，要服务股东，即投资人的意志；而客户是战略的起点，是我们所有的竞争力形成的出发点和落脚点。我们讲公司战略，怎么布局，怎么竞争，怎么定位，起点一定是从客户开始，起点不对或者不准，就会有问题。
——中粮集团董事长宁高宁
说到战略，只要大概学过一点的，都应该知道这个模型：SWOT模型。SWOT模型可以算得是企业战略的第一个经典模型，具有极强的广泛性。SWOT模型就是告诉我们，你在做任何一件事情之前，无非是要想好：外部有什么机会和威胁，内部有什么优势和劣势。
全世界的战略制定人员、大学教授、咨询顾问和促动师都会潇洒地在黑板或活动挂图上画出SWOT模型，然后说，“让我们一起头脑风暴吧！”接下来，大家开始热烈地讨论本组织所处环境中的机会（Opportunity）和威胁（Threats），以及本组织内部所具有的优势（Strength）和劣势（Weakness）。
在列举完毕之后，我们就可以进入下一步，深入讨论这些关键的战略问题：如何善用每个优势？如何停止每个劣势？如何成就每个机会？如何抵御每个威胁？如果我们再把这些思考综合起来，就可以形成四种战略选择，即SO战略：依靠内部优势，利用外部机会；ST战略：利用内部优势，回避外部威胁；WO战略：利用外部机会，克服内部弱点；WT战略：减少内部弱点，回避外部威胁。
SWOT模型代表了最常见也最简单的战略思考过程，这个战略思考过程从两个维度展开：一个维度是“外部”，即外部的机会和威胁，这展示了组织“可以做的”；另一个维度是“内部”，即内部的优势和劣势，这展示了组织“能够做的”，因此战略过程就是寻求内部组织和外部环境之间的匹配，在“可做的”和“能做的”之间寻求交集。
SWOT模型所代表的战略设计非常经典，如果做的好可以保证战略的清晰、简洁和具体。“简单是上乘艺术的本质”。但是有一件事情彻底改变了我对SWOT模型的比较肤浅的认知。
我们当时很受挫，教授就问，你们是不是小组成员达成一致的？我们说：是啊，一致同意，不就是机会、威胁、优势和劣势吗？教授又问：是不是只花了十几分钟？我们骄傲地回答，是的，我们效率很高！教授就说：如果你们在15分钟就迅速达成一致，那这样的SWOT模型里没有任何有意义的内容，只能是一个非常非常平庸的SWOT模型。为什么呢？这个教授就给我们讲了SWOT模型的高层次应用。
记得有一次我们正在进行SWOT分析。我们依次分析了自己的优势、劣势、机遇和威胁。说到威胁时，管理团队中还有人指出：“葡萄酒。”“为什么葡萄酒是一个威胁？”“在印度餐馆中，越来越多的人开始在吃印度菜时配上葡萄酒，这意味着他们将减少啤酒的消费。”我们的第一反应是：“我们怎样才能让他们停止喝葡萄酒，而改为喝啤酒？”
随后我们又想：“这在实际中不可能实现，这个方向不对。如果客户想喝葡萄酒，他们就会去喝葡萄酒；我们无法强制他们喝啤酒。”我们打算对实际情况进行深入分析。随着我们调查的深入，我们讶异而惊恐地发现，人们对葡萄酒的消费量远远超出了我们的想象。这样，机遇便自己浮现出来：印度餐馆中50%的葡萄酒是自酿葡萄酒，而大部分自酿葡萄酒是佐餐葡萄酒，没有年份，没有品牌，亦没有等级，只是普通的红葡萄酒和白葡萄酒。
我们分析道：“为什么不能为该国的每家印度餐馆都供应这样上乘的葡萄酒呢？”于是，我们决定开始生产自己的葡萄酒。我们品尝了来自世界各地的400多种葡萄酒，最终从法国南部的郎格多克地区挑选了两种葡萄酒，该地区是世界上最大的葡萄酒生产基地。
我们决定将这一品牌命名为“比利莫利亚将军酒”（GeneralBilimoria），并得到了Cobra公司的支持。我以父亲的名字命名这种酒，当我们将这种酒推广到餐馆中时，便很快意识到了它的市场潜力，并不断创出佳绩，原以为的威胁一下子变成了难得的机遇！
SWOT模型深刻体现了我们古代经典的军事思想“审时度势、权衡利弊”。“时”和“势”属于客观实际；“审”和“度”属于战略领导者的主观认知，这两个字最关键，最能体现一个人的战略思维能力：从变化上认识利害，及时洞察利害关系的暂时性和转化性；从全局上认识利害，不被局部的利害所左右；从本质上认识利害，不被表面的利害现象所迷惑。
没有谁能否认对战略系统的研究源于中国的《孙子兵法》。据说，在海湾战争期间，美国官兵人手一本《孙子兵法》，老布什总统也不例外，当他看到《孙子兵法·形篇》第四段中的“善攻者，动于九天之上”时，对孙武佩服得五体投地！这句话一语道破了美军在海湾战争的战略打法：整个海湾战争期间，美军的战略方针都是空军先行打击重要目标，再由陆军进行配合。从这一点我们看出《孙子兵法》的博大精深。
从上个世纪开始，随着全世界企业的数量越来越多，规模越来越大，军事领域的各种战略思想开始向企业领域渗透，其中一个标志性事件就是1920年通用汽车公司在阿尔弗雷德·P·斯隆（AlfredP.Sloan）领导下所建立的“事业部”（BusinessDivision）！
斯隆并没有停下向“军事领域”跨界学习的步伐，他还通过对德国军队中“参谋本部制”的研究，在通用汽车总部设置了“参谋机构”，这些参谋机构不断增多，并在1937年设立了“规划组”和“顾问组”。很快，在1943年，刚刚才30岁出头的彼得·德鲁克就成为了通用汽车的顾问。在为通用汽车工作期间，德鲁克完成了其成名作《公司的概念》。
秉承这样的理念，1955年麦克纳马拉推动福特公司在市场上首次推出了安全带；1959年秋，麦克纳马拉又推出了一款新车FordFalcon，在当时大受欢迎，这款新车代表了一种小型化、简单化和价格适中的概念，与当时20世纪50年代末汽车市场上的大型、昂贵的汽车相区分。麦克纳马拉通过外部分析、内部分析，然后制定战略举措，系统打击了通用汽车！
与麦克纳马拉在福特大刀阔斧推行战略管理的同时，另一位洛克希德公司（LockheedCorporation）的副总裁也在努力为洛克希德建立战略规划体系。他出生于1918年的苏联海参崴，父亲是美国驻苏联的外交官，后来回到了美国。他就是安索夫（IgorAnsoff），被誉为“企业战略管理的鼻祖”。安索夫的童年在海参崴度过，使他对苏联的军事战略有着深刻的感悟，并对两个军事大国的战略较量有着直接的体会。
在担任了几年洛克希德副总裁后，安索夫离职去了卡内基梅隆大学担任战略学教授，他潜心研究奋笔疾书，于1965年出版了《公司战略》（CorporateStrategy）这本名著。企业战略的研究和发展由此正式拉开了序幕。
在《公司战略》一书中，安索夫明确“企业既不能靠直觉发展战略，也不能以自然形成的方式实现。制定战略应当是一个受到控制的、有意识的、正规化的过程，该过程可以分解成几个主要的步骤”。据此，“战略规划5步法”应运而生。
要做一个战略规划无非是这五个步骤。第一步先做“外部分析”，第二步再做“内部分析”，“外部分析”指出有什么机会和威胁，“内部分析”研究内部有什么优势和劣势。分析完内部和外部之后，第三步得出我们的“战略目标”，然后制定出“战略举措”，最后把我们的战略举措落实下去也就是“执行战略”。
外部分析、内部分析、确定战略目标、制定战略举措、推动战略执行，一共5个步骤，非常经典，很多企业写战略规划报告都是按这5步方法来写的。“战略计划5步法”告诉我们有效的战略产生于人们严谨的思维过程中，战略的形成是一个深思熟虑的过程，必须有深入的分析、充分的理由才能采取行动。
我啰啰嗦嗦写了这么多，就是要讲一个如此简单的“战略计划5步法”！但是，就是这简单的5个步骤，要做好并不容易！现实就是这样，大部分企业在战略规划的时候往往会打乱这5个步骤！
有位战略学者做了一份调查：企业在做战略规划的时候，到底是从哪一步开始的？是先从第三步“战略目标”开始，还是应该从“外部分析”开始的？调查的结果完全出乎他的意料，他发现很多企业实际上是从“内部分析”开始的，尽管表面上，很多企业也会象征性地搞一搞行业研究或客户调查！
如果是从“内部分析”开始，这就回到了老福特关于“T型车”的名言上（不论顾客需要什么类型的车，我们只提供黑色T型车）。如此就完全违背了麦克纳马拉和安索夫的思想结晶，他们希望你真的要做到从“外部分析”开始。
我看过很多企业的战略规划，我发现这些战略规划回答的问题都看似很实际，那就是“现在，我怎么才能让客户购买更多的产品，提高销售收入？”。这样，战略计划就都沦为了销售计划，甚至更直接的是“推销计划”！
让我们来看一下20世纪80年代早期郭思达（RobertoGoizueta）重塑可口可乐的故事。可口可乐的董事长郭思达在走马上任之后对可口可乐内部做了访谈和调研，发现其内部有两大阵营，一大阵营是骄傲自豪的，说可口可乐在全球的市场占有率是35.9%，世界第一，而且远远超过了百事可乐和七喜。
但是另一派阵营却与之相反，是悲观彷徨，说可口可乐连续几年都达到了全球第一的市场占有率，这几年我们的增长率在下降，每往前增加一个百分点我们需要投入更多的资源，我们已经到达了顶峰，可能会走下坡路，证券分析家们几乎要为可口可乐唱挽歌了。
郭思达把所有的经理人聚在一起开了一个会议，做了一次五分钟左右的演讲，这段演讲被定义为商业史上最经典的一次演讲。演讲内容大概是这样的：“走马上任两个星期，访谈了很多经理，我发现在我们内部经理人分了两大阵营，一大阵营是骄傲和自豪，另一大阵营是悲观和失望。无论你是骄傲自豪，还是悲观失望，都有一个共同的基础，是我们的市场占有率全球第一，达到了35.9%，但是我今天要告诉各位的，这个客观的基础——市场占有率的数值是完全错误的。”
下面的经理人都听傻了。可能错误吗？我们每年都花很多钱请尼尔森公司做市场份额占有率数据的采集和分析，每年统计的数据是非常正确的，为什么是错误的呢？
这时，郭思达接着说：“据我观察，每一个人平均一天要消耗64盎司的水，在这64盎司的水里面我们可口可乐的只占2盎司，虽然我们的市场份额是35.9%，但是我们在消费者肚子份额里仅仅是3.12%而已。我们不要再认为我们的竞争空间在沃尔玛的货架上，在路边的杂货店里，我们的竞争空间在消费者的肚子里，我们要用肚子份额的概念替代我们传统的市场份额的概念。”
拉姆·查兰在《持续增长》中这样分析说：“郭思达把可口可乐的市场重新定位了，而这一市场的巨大空间远远超出任何人的想象，可口可乐被无可限量的前景唤醒。”传统可口可乐每年都会做战略计划，无非是在思考如何“卖出去更多的可口可乐”，这样的战略计划无非就是一个“销售计划”，这是“由内及外”的思维！
现在，可口可乐要换一种视角，“由外及内”（outsidein），以消费者的需求为导向，重新思考可口可乐的战略，做一份区别于销售计划的、真正的战略计划。由此，可口可乐完成了“由外而内”的思维转型，踏上了新的增长之旅，从传统可口可乐开始扩展到纯净水、咖啡、果汁、茶饮料、运动饮料等等。
但是在很多企业，有郭思达这样战略思维的人并不多，大部分企业都不是真正的外部导向，而是内部导向。采用“由内而外”（insideout）战略的企业在追随消费者的脚步以及超越竞争对手时，会磕磕绊绊、踉踉跄跄。
如果一家企业长期是内部导向的话，这家企业就犯了一种病，这个病叫战略“短视症”，这是哈佛商学院著名教授西奥多·莱维特（TheodoreLevitt）提出的概念。
在2012年，约玛·奥利拉（JormaOllila）不得不辞去了诺基亚董事长的职务，他任诺基亚CEO十多年，带领诺基亚成为全世界领先的手机制造商。早在1991年，诺基亚请了全球著名的战略咨询公司波士顿公司（BCG）为诺基亚做战略咨询，BCG经过评估分析后，诺基亚手机业务无法与摩托罗拉和日本手机制造商竞争，建议出售！
诺基亚的确这样做了，他们想整体出售给爱立信，但是爱立信拒绝了诺亚基的求婚！最后，奥利拉不得不抛开BCG咨询公司的愚蠢建议，背水一战，开始大力发展手机！奥利拉奋力抓住了手机从模拟手机向数字手机转型的战略机遇，让摩托罗拉、爱立信失去了老大的资格，一举雪耻！
很遗憾的是，诺基亚错失了从功能手机向智能手机过渡的黄金机遇，被苹果公司超越。自从2007年苹果iPhone问世，诺基亚开始走下坡路，诺基亚变成了“内视型”（inwardlooking）企业。
奥利拉进行了深刻的战略反思，他总结道，诺基亚之所以陷入今天的困境，就是因为我们犯了战略短视症，我们错误定义了我们所处的行业，“诺基亚太专注于手机业务了，我们把自己定义为手机制造商，未能将手机业务的利润投入到新领域的开拓之中………诺基亚应该研究其他的无线技术,从一家手机公司转变为一家软件公司。”
诺基亚很快开始了战略挽救，董事会决定请来自一家软件公司的高管担任诺基亚CEO，这个人就是来自微软商业部门总裁的史蒂芬·埃洛普，他于2010年9月成为诺基亚145年历史中首位非芬兰籍CEO。这并没有能够重振诺基亚的辉煌，反而，诺基亚在战略泥潭中越陷越深：2013年一季度，诺基亚新推出的WindowsPhone系统手机只占全球智能手机总出货量的3%，自由现金流已经降至–8.12亿欧元。诺基亚还出售了芬兰首都赫尔辛基附近的总部大楼，以改善财务状况。
终于，在2013年9月3日，微软收购了诺基亚手机业务部门，交易数额是71.7亿美元。埃洛普被很多诺基亚内部人士，质疑为微软的“特洛伊木马”和“余则成”。早在2000年诺基亚的市值高达3030亿欧元，到2010年时市值还有300亿欧元，最后到2013年市值缩水至100亿欧元，一代商业巨星就此落幕。
如果说，领导力起点是员工，投资的起点是股东，那么，战略的起点就是客户，客户是任何一家公司所有竞争力形成的出发点和落脚点：你需要站在客户的角度开展工作，通过客户的眼睛观察自己的每项工作，它们将对客户价值的思考当作检视战略的“透镜”。
这也是为什么麦克纳马拉和安索夫反复强调，战略规划一定要从第一步“外部分析”研究机遇和威胁开始，这样才是“由外及内”的好战略。“由外及内的战略”要求公司在制定企业战略的时候，就要立足于外部市场的机遇和威胁，而不是以“现有的资源能做什么”的设限，来束缚自己的手脚。