2、大规模、增强竞争实力的重要手段，如果企业完全出于市场行为，并购的目的就是通过并购产生的协同效应实现财富与价值的增加。所谓协同效应就是通常所说的1+1>2效应，即并购后企业生产经营活动的整体效益大于并购前两个独立企业的效应之和。对于并购的企业来说，并购发生法律效力后，该项并购活动即告一段落。但这并不保证并购企业必然产生协同效应，企业只有在并购后加强资源整合，尤其是人力资源整合，才有可能成功。一、企业并购后人力资源整合管理的重要性我们先看两则案例：案例1：1987年，台湾宏基电脑公司收购了美国生产微型电脑的康点公司，但此后3年累积亏损5亿美元。到1989年，宏基公司只好以撤资告终。其失败的真
3、正原因就是“人力资源整合策略”出现了故障。无论收购前后，康点公司均发生了人才断层危机，而宏基公司又缺乏国际企业管理人才，无法派员填补此成长的缺口，另上康点公司研究人员流失严重，无奈，宏基被迫宣告并购失败。案例2：1998年9月，合肥荣事达集团公司正式兼并重庆洗衣机总厂。经过不到两年的经营，在重庆地区，两家的“荣事达”与“三峡”品牌市场占有率由40%上升至70%以上，平均毛利率比上年同期增长82.57%。探究其成功之路，无不得益于兼并后荣事达集团的有效人力资源整合管理。兼并之初，集团不减人员、不动班子，承担全部员工、保留原厂级领导职位，集团只派3人出任公司副总经理、总工程师和财务总监助理。并决定
4、把当年利润用于增加员工工资和奖励管理者。一段时期后，组建了新班子，并由新班子对公司进行管理和机构改革，新机构将原来的16个处室、3个车间调整为6处1室、4个车间，精减中层和机关管理人员63人。这些措施把荣事达引上了成功之路。现代企业竞争的实质是人才的竞争，人才是企业的重要资源，尤其是管理人员、技术人员和熟练工人。企业并购中，如何整合并购双方的人才是并购企业所要解决的首要课题。对比两则企业并购的成败案例，我们可以说，企业并购是否真正成功在很大程度上取决于能否有效地整合双方企业的人力资源。二、企业并购后人力资源整合管理的实施（一）界面领导小组并购后，双方管理很容易构筑敌意，即出现了所谓的界面问题。
5、这种问题的出现需要收购企业的高层管理者具备有韧性的和启发式的领导艺术。如果界面的处理过于草率，缺乏权威，两个企业的操作管理者“在桌子上打架”，结果必然是部门之间矛盾重重。因此，并购企业需要单独组建一个界面领导小组。小组成员由兼并企业选派的主持工作的管理人员、部分被兼并企业员工以及从社会上聘请的企业人事管理专家组成。该执行机构直接向兼并企业的最高管理层负责，组织、策划和领导人力资源整合管理的全部运作过程。对其职责权力范围给予明确界定，以便今后开展工作。当人力资源整合管理全部完成以后，这一执行机构即宣告解散。（二）稳定人力资源政策并购后被并购企业常常出现人才流失现象。这主要是因为某些人员担心新环境
6、下的适应性问题，以向外流动来躲避因两种企业制度在整合时产生的摩擦而引起的对抗。经营不善的被并购企业在控制权转移后，可能使其部分员工产生消极的或不正确的心理预期，管理者担心收购后公司的补偿会减少、权力会丧失等。如果处理不当，这些忧虑与担心必然会引起人才大量流失，而人才的大量流失等于宣告并购的破产。所以留住人才、稳定人才从而整合人才以减少因并购而引起的人员震荡，就成为人力资源整合管理的首要问题。1、并购企业要明确对人才的态度。并购企业对人才的态度将会影响目标企业职员的去留。如果并购企业重视人力资源管理，目标企业人员将会感觉到继续发展机会的存在，自然愿意留任。荣事达集团公司兼并重庆洗衣机总厂后，宣告
7、不减人员、不动班子，承担全部债务，保留原厂级领导职位，该政策就是一种有效措施。既实现了平滑过渡又留住了关键人才。2、并购企业还应采取实质性的激励措施。若有更好的任用条件，目标企业人才必然愿意留任。因此，详细的人才留任激励措施，常常成为收购协商中，并购双方并注的焦点。荣事达兼并重庆洗衣机总时，就决定把当年利润用于增加员工工资和奖励管理者。这一措施不仅留住了人才，还激发了所有在职职工的积极性的革新精神，有效地开发了沉定的人力资源。（三）主管人员的选派并购企业对被并购企业实现有效控制的最直接、最可靠的办法，就是从本企业选派既具有专业经营管理才能又忠诚于最高管理层的管理人员，前往被并购企业担任主管。这
8、要求被选派的人员具有较高管理素质，能取得各方面信任。否则会给被并购企业的经营管理带来许多不良后果，比如，企业原有人才流失，固定客户关系减少等。在跨行业并购的情况下，如果并购方对被并购企业的业务不很熟悉，并购方也可以考虑留用原企业主管，而通过各种报表及时掌握该组织的经营状况，进行间接的控制。要注意的是选派人员到目标企业作主管，不应在并购后立即实施，应有一个适应性过渡期。案例2中的荣事达，开始只派了3人出任目标企业的副总经理、总工程师和财务总监助理，并未派出主管。这也是荣事达成功并购的一个因素。（四）加强沟通在留住目标企业员工后，并购企业应考虑加强并购双方员工的沟通与交流。并购后双方的员工都会有一
9、些顾虑，如并购企业员工怕推动原有位置的情绪，目标企业员工怕受歧视，当“二等公民”的自卑感。此时，沟通便成为一种解决员工思想问题、提高士气的重要方式。为了避免员工抗拒收购，并购企业应安排一系列员工沟通会议，让员工清楚整个并购的大致情形，如股权的变化、未来的经营方向等。事实上，要发挥相互整合效果，一定要对其内部人员的特性有相当的了解，并取得他们的认同。对于可用之才，应赋予比以前更重的职责。（五）在充分的沟通并了解目标企业的人力资源状况后，并购企业可制定原有人员的留任政策，调整人员，以提高经营绩效。但在并购完成后不要急于调整，而要经过一段熟悉和了解，根据职工的实际能力和水平，再定机构、定岗位、定人
10、员，并通过考核，适才适所。这种方法既能充分发挥优秀人才的能量与作用，又能增强职工的竞争意识与紧迫感，进而挖掘人力资源潜能，实现并购双方技术人员和管理人员的优化组织。在并购后的人力资源整合方面，案例2的荣事达集团公司做得很成功。另一个成功典范就是太原刚玉集团并购太原市砂布厂案。并购后，刚玉集团实施了“平滑过渡、竞争上岗、择扰录用”的方法，集团领导亲自到砂布厂与员工进行沟通交流。在对砂布厂人力资源状况进行分析后，调整了职能科室，通过考核重新确定了领导班子和管理人员，使砂布厂很快起死回生。如果说人力资源管理现代企业管理构筑企业核心竞争力的关键的话，并购后的人力资源整合管理则是企业并购成败的关键所在。
12、何一个人都不可能掌握众多的科学技术知识和生产技能，需要与不同专业的员工通力合作。比如，一个充满活力的项目组，要有精明的决策者、全面的组织者、踏实的执行者、机敏的反馈者、冷静的咨询者、廉明的监督者，做到“八仙过海，各显其能”。大中型国际招投标项目的决策层中需要经济师、会计师、工程师，还需要市场研究人员；项目管理中需要行政部经理、人力资源部经理、财务部经理、技术部经理和工程部经理等。此外，还需要掌握不同知识和技能的员工。现代高新企业管理的理论与实践证明，合理的人力资源结构是企业人力资源规划的关键，也是一个企业能否对外发挥最大潜能的关键。合理的人才组合可以使人才个体在总体的引导和激励下释放出最大的
13、能量，从而产生良好的组织效应。一个组织的效能，固然取决于人才分子的特性，更有赖于人才队伍整体结构的合理。结构的残缺，会影响组织机构的正常运转；能量的过剩或不协调会增加摩擦和内耗。合理的人力资源结构，不但可以实现“凑”，即能力的简单相加和集中，造成众志成城的景象，给企业内部的员工和广大用户以足够的信心和力量，更重要的是能够使人才分子各扬其长，互补其短，从量变到质变，产生质的飞跃，诞生一种“核力”，一种超过每个人能力总和的新的合力、迅速赶上和超过竞争对手的实力。这是一项不需要新的投资，仅仅通过整合就能获得的巨大财富！企业要保证稳定的人力资源结构，作为老总，任何时候都要保持清醒的头脑，要分析本企业
15、工面临着多种层面的考验。于是，有的企业为了增强员工的竞岗能力，就通过员工频繁轮岗来提高其适应力和竞争力。在江苏的一公司，技术干部小杨通过竞聘，成为某前端部门的一位中层管理人员；时隔不久，小杨又被调至另一部门当负责人。当前在一些国企，类似小杨这样在公司内部经受频频“考验”的员工已不在少数。有人说：企业像个考场，每个员工都要经过各种考试。考试成绩不行，也就意味着自己向往的理想岗位将不属于自己；考试成绩过关了，又要准备对付下一个考试。所以，不管胜败如何，员工们面临的“关口”总是一个接着一个。于是，有些企业便把为员工解决职业生涯问题的关键放在培养员工的“过关能力”上。然而，许多事实可以说明，并非所有
17、造能力完全由员工的性格、素质、经历所决定。像员工的沟通技巧、反应能力、人际关系、逻辑思维能力、亲和力、动手能力等都是其“再造能力”的体现。而员工的学习能力和知难思进的工作态度、不求索取的奉献精神，应该是测试员工“再造能力”强弱的“试金石”。IT行业的著名专家刘永利先生说：“任何事物都有枯竭的时候，惟独人的潜能不可限量。”作为蓝色快车计算机有限公司的总经理，他对员工的再创造能力的要求高于其专业技能的要求。事实上，目前，许多有真正创新精神的企业家也已意识到：再造能力是一个员工终身的资产，不论他身居何处，这一能力都会使其受益终身。当然，锻造员工的“再造能力”不是一朝一夕的事，对此，不同的企业管理者
18、或不同的员工都有不尽相同的理解，不同的单位和不同的岗位对员工“再造能力”的要求也不会一样。但“再造能力”绝对不是一个含糊其辞的概念或不可捉摸的现象，它与人的气质、个性、经验有着密切关系。试想，若是让没有营销经验的人去当营销部门主管、让没有技术专长的人去搞技术、让缺乏沟通能力的人去从事服务工作，那将会是什么样子？肯定难胜任其职。我们不可否认，“过关能力”在竞争上岗和考核上岗方面显得十分重要，它能促使员工面对激烈的职场竞技显得从容一些。但对一个崇尚务实创新和稳步发展的企业来说，所需要的更应该是大批具有“再造”优势的员工，而不是让有的员工凭着自己的“过关喜好”，享受在岗位之间跳来蹦去的乐趣，享受获
19、取岗位之间“利差”的喜悦。笔者认为，如果说在过去我们提倡的“岗位成才、一岗多能”传统已让我们的事业步步攀高的话，那么今天，将这一传统发扬光大、积极用心地锻造员工的“再造能力”，无疑会培养出更多有敬业和创新精神的员工，让他们在辉煌的事业中获取最大的成就感。（工人日报9/3）企业管理【企业行为惯性及其有效消除】作为一种沿袭既往企业行为模式的组织趋势，企业行为惯性容易导致企业对环境变化反应迟钝或失当，诸多曾经成功的企业亦常常因此遭受最终失败的厄运。成功常孕育行为惯性，行为惯性则易导致失败，但企业失败并非其成功的必然结果，坠入行为惯性之中的企业当选择有效的方式获得复兴。很多企业常将其独特的战略设计
20、、运作程序、关系网络与价值理念融为一体而构建其致胜体系，并由此求得其消费者群体多样化、雇员人才济济、企业融资便畅与投资回报丰盈以及竞争对手的欣赏兼效仿，企业诸多领域的成功极易强化企业按其成功模式继续行事。实践证明，企业行为惯性妨碍企业对其环境变化作出快速反应，并体现为四种主要形式。1战略设计蒙蔽经营视线。基于一定理性分析模式的企业战略设计旨在明晰企业的入主行业、竞争对手与竞争手段、目标市场及其范围等企业的诸多关键层面，以期以此指导企业开展经营。但在实践之中，战略设计常令企业始终专注并仅重视于某些方面，而妨碍了企业去发现新的选择和机会，抑或战略设计一定程度上对企业经营视线的蒙蔽造成了企业经营的
21、弱视与短视。上世纪70年代，施乐公司基于对市场竞争形势的分析，将IBM和柯达公司视为最大的竞争对手，并在将自身专利技术当作不可逾越之防线的同时，尚拟以40000台产品的销售和服务作为其竞争筹码。施乐公司的战略设计驱使其极力遏制传统竞争对手IBM和柯达公司对自身市场的侵蚀，却忽视了来自诸如佳能和理光之类公司的威胁。当意识到新的竞争与威胁之后，施乐公司匆忙并草率地转而对抗日本公司，却未能专心将其当时处于领先地位的某些微电脑技术加以更高层次的突破，从而后来又丧失了新的发展机遇。施乐公司的经历生动例证了战略设计对企业经营造成的弱视与短视。然而，令人可悲的是，战略设计演变成为障眼物在多数情形之下却已是一
23、序，用统一性和实效性吸引消费者并打击其竞争对手。然而，90年代中后期，麦当劳开始墨守陈规，在消费者日渐寻找各种新的健康食品的过程中，其诸多竞争对手改变了投资方向，并开辟了新的餐饮项目，但麦当劳对此却反应迟钝。与其新兴竞争对手相比，麦当劳传统的批量化的生产程序日渐成为一种弱点，而且，其事事均由总部干预与批准的机制使公司的创新亦受到了窒息。麦当劳运作程序的固化使其他可资选择的程序与创新遭受排斥与抑制，麦当劳对市场变化的适应亦因此滞后，其餐饮业的传统地位也日益因其行为惯性受到挑战。3稳固关系限制灵活发展。多数企业与其员工、消费者、供应商、分销商以及投资商之间均建有稳固良好的关系，以期依赖企业经济活
24、动基础与社会关系基础的融合而巩固企业的整体基业。但是，当条件发生变化之时，企业既有的稳固关系将变成其灵活发展的任指。其一，与其消费者过于保持现有关系有碍企业新产品的开发与新市场的开辟。通过与其消费者保持密切关系，基林酿造公司（kirin）曾经控制了战后日本啤酒市场六成以上的市场份额，但因其过于维持与其既有消费群体的稳定关系，却忽视了开辟当时极有成长前景的干啤市场，其竞争对手正是通过开辟并主导新兴于啤市场而取代了基林公司在啤酒酿造行业的领头羊地位。其二，与员工早先发展的关系有碍企业适应环境的变化。苹果公司的一流技术与引人入胜的合作文化曾经吸引了无数也上最富创新精神的工程师，但当公司决定通过降低成
25、本与强化管理而迅速进入市场之时，其高层管理却发现工程师拒绝改变其既往行事方式，公司的任何严格控制亦因此均以失效而告终。公司与员工之间的轻松合作关系曾经推动了公司的发展，至此却成为公司寻求新的发展的限制。其三，企业与销售商的稳定关系同样也会成为企业灵活发展的桎梏。当戴尔电脑公司借助直销方式在竞争激烈的PC市场确立其领先地位之时，惠普和IBM公司却生怕由此引起其分销商的反对而迟迟未敢效仿，等等。诸多国际知名企业的生动经历充分例证，在条件变化之时，既有的各种稳固关系易使企业坠入行为惯性之中，企业的灵活发展亦因此受到限制。4价值理念变成僵化准则。作为在企业成长与发展之中积淀下来的系列根深蒂固的理念，企
26、业价值观以其凝聚力团结并激励员工积极支持企业的各项活动，但在企业进一步的发展壮大之中，企业先前的价值理念可能会逐渐演变成为僵化的准则。一旦充满活力的价值理念蜕变为冷漠僵化的教条，其既有的激励与团结功能亦将日渐失去。荷兰壳牌石油公司生动例证了曾经生机勃勃的价值观却因僵化而阻碍了公司的进一步发展。壳牌石油公司早先充分给予其公司经理们以相应的自主权，依赖分权管理而在全球市场获得了良好发展，分权理念亦因此深植壳牌石油公司。但是，当石油价格在90年代大幅度下降之时，壳牌石油公司依然对其经营自主权的分散坚信不移，结果，价值理念的僵化未能使公司迅速在全球统一降低成本而开展合理的经营，以致其市场份额一度巨减。
27、当企业清醒地意识到原有的成功模式已经阻其适应变化而获得新的成功发展之时，如何消除行为惯性便成为企业的重大现实问题。对此，有的企业选择革命，有的则基于既有传统而寻求复兴。在此，我们可从生动的例证分析之中获得启示。1激进的革命。美国菲尔斯通轮胎公司（Firestone）的长期成功给其提供了一种强烈而统一的信念，即坚守公司的战略与价值观、公司与客户和员工的关系以及公司的投资程序。当其行业竞争对手法国麦舍林公司（Michelin）强力介入并将主导美国市场之时，菲尔斯通公司开始意识到阻碍其继续成功的障碍在于其行为惯性。于是，高层管理迅速引进一位精明强干的总经理，以期其能扭转局面。然而，该总经理却选择了
28、激进的组织革命形式，立即关闭了国内14家轮胎工厂之中的5家，中断了同某些消费者维持了多年的关系，在资本预算程序上亦用自上而下的方式取代了自下而上的方式，并从外界引进了一批人才入主公司担纲关键职务。尽管新任总经理使费尔斯通公司免于破产，但其革命却使公司既有发展的基础遭受严重破坏，而公司并未获得良好发展，以致公司日后仅获得了短时的独立。2渐进的扬弃。让时光回到1993年，其时盖斯特勒（LCerstner）执掌IBM公司。此前，公司三年之内亏损160亿美元，被财富杂志称为一条恐龙。对此，盖斯特勒并不主张发动激进的组织革命，而是选择了另一条思路。其一，在改组公司僵化死板的企业文化与权力降低成本的同时，
30、断同过去的联系，但无助于企业迈向未来；在环境变化之时，尊重企业传统，以渐进的方式扬弃企业的战略设计、运作程序、关系网络以及价值理念，则有助于坠入行为惯性之中的企业获得复兴。（柳州经贸信息8/30）【企业文化的“认知五层次”】企业文化目前成为大家谈论的热点，可谓“仁者见仁、智者见智”。对企业文化的认知水平，是建立优秀文化的第一步。对企业文化的认知不是一蹴而就的，需要经过一个循序渐进的过程，在我们经过大量的理论和实践研究后，认为对于企业文化的认知分为五个阶段。一、混乱阶段。处于这个阶段的企业，高层管理者可能从来没有接受过企业文化的理论，或者只是初浅的通过报纸、杂志或者培训对企业文化有了一些基本认
32、往往成为“形式主义、虚而不实”的代名词。二、片面阶段。也有不少企业能够摆脱认知的“混乱”，对企业文化有了相对比较正确的认识，对企业文化建设比较重视，开始着手提炼和塑造自己的企业文化，但是往往会比较的片面。具体表现在：1文化没有个性国内企业在进行文化塑造时，总有“以人为本、团结、拼搏、创新”这样的企业理念。没有两片完全一样的树叶，也不存在两家文化完全一样的企业。企业文化受很多因素影响，包括创业者个性、行业特点、企业历史、愿景目标、发展战略等，企业文化是企业对自身成功经验和思想的总结和提升，因此，应该具有很强的独特性。“索尼的先驱精神”，诺基亚“科技以人为本”，松下“造人先于造物”，惠普之道，迪斯
33、尼“想象力与魔力文化”，这些卓越的公司都从自己企业的角度提炼和宣扬自己的文化，非常富有个性2缺乏核心理念也有些公司在提炼公司理念时，从愿景、使命、价值观、哲学、精神，一直到人才理念、营销理念、研发理念、竞争理念等，但往往让员工一头雾水，不知道究竟企业文化的核心是什么。我们认为，企业文化必须明确企业的核心理念，包括企业使命和核心价值观，是企业经营发展的源动力和最高准则。使命是企业发展的责任感、追求与理想，是一种崇高的精神境界。比如索尼公司在自己刚创业，根本没有什么知名度时，就立志改变日本产品在世界上的“劣质低价”的形象；强生在1886年创立之初，就以“减轻病痛”为理想，到1908年，这个目标逐渐
34、成为一种企业的哲学，并把顾客服务和关心员工放在股东报酬之前。核心价值观是组织长生不衰的根本信条，即公司深信不疑、笃定遵守的最高指导原则。核心价值观区别于一般价值观，通常只有3到6条。小罗伯特.约翰逊写下强生的信念时并不是基于一种信念和利润的理论，而是因为他内心深深拥护、希望保存这样的价值观“顾客第一”。3企业文化不一致这个阶段的企业，企业文化往往给人比较散的感觉，也就是说可能理念与制度、行为、物质四个层面并不统一，理念倡导的是创新，可公司实际上可能比较的保守，不允许失败。安然公司2000年年报上所陈述的公司价值观是沟通、尊重、诚信、卓越，但安然公司的所作作为显然严重违反了诚信的原则，它一直强调
35、收益增长和个人主动性，加之缺乏通常的公司制衡机制，使企业文化从推崇进攻性战略转变为日益依赖不道德的投机取巧。安然雇佣了一批律师和会计师，使安然成为违背法规而不被抓住的行家。这种建立在不良企业文化基础之上的公司，轰然倒塌是必然的。三、系统阶段。如果对企业文化能够正确认识并进行系统建设，那可以说基本上就是比较优秀的企业文化了，至少在表面上看是这样的。系统建设的意思就是从企业文化的四个层次进行全面塑造，并且具有统一性。这四个层次是：理念、制度、行为和物质。我们以前为一家空港地面服务公司做过企业文化建设，这家公司是首都机场与新加坡璋宜国际机场合资成立的，总经理由中方和新方每2年轮流担任一次，主要从事首
36、都机场的客运、货运、特服、飞机维护等服务。BGS引进新加坡地服公司的先进管理方法，又有新加坡方面的人员出任高层管理，因此企业管理非常规范，人员素质也比较高，在同行中很有竞争力。该公司的2000年对整个企业文化进行了重新的整合和塑造，首先通过诊断和研讨，公司决定塑造以“精品服务”为核心的企业文化体系，并且采用扬弃的办法，重新提炼了公司的理念体系，包括价值观、经营理念、企业精神等；其次，鉴于公司在激励等方面的薄弱，设计了相应的激励、沟通制度；第三，规范了从高层、中层、基层和普通员工的行为，高层需要定期自我检查、召开跨越沟通会议、定期走访等；最后是设计了相应了VI、海报等表层的文化。整个企业文化建设
38、，核心价值观是“人才为根，诚信为本，客户为尊，拚搏为魂”，另外企业理念里还有企业远景、目标、质量方针等。这位总经理对企业文化很有理解，希望能够更上一层楼，在大量实践和成功经验的基础上，提出许多很有见地的企业哲学思想，包括“过程比结果更重要”、“义大于利、义利结合”等。企业为了创造学习与创新的文化，在公司内部设立“项目管理学院”，专门用于企业人才的选拔与培养，尤其加强企业文化的灌输与执行，使企业文化建设落到实处。企业文化的这个阶段我们称之为“实践阶段”，用哲学的话说就是“实践是检验真理的唯一标准”，不管企业文化的理念有多好听，多深奥，如果转化不成员工的行为，都会成为一种形式。因此，企业文化建设的
39、关键在于实践，也就是把理念转化为企业的制度、流程、策略等各项行为上。构建企业的理念体系并不是难事，困难的是如何把这样的思想融入企业的日常管理和员工的日常行为，如果能够解决这个问题，企业文化建设就处于更优秀的“实践阶段”。五、省悟阶段。企业文化的最高境界是“形神合一”，企业的“形”包括一切外在的东西，包括企业制度、流程、策略、组织结构、责权体系、领导风格、产品等，而“神”则是指愿景、价值观、使命、精神、经营理念等这些指导企业发展的思想。“形神不合”的企业文化会得“精神分裂症”，因为员工不知道究竟应该遵循什么。企业文化的最高阶段，是“省悟”的阶段，这个时期，企业需要追求“天人合一”思想，企业要考
40、虑如何顺应天道，包括经济规律、伦理道德、人文观念等，要把人的需求与企业发展和社会进步有机结合起来，增强企业的使命感与责任感。惠普之道、索尼的先驱精神、波音的“永为先驱”就是明证。企业文化的最高阶段对企业家提出了更高的要求，需要企业家具有禅者的智慧和修养，“无为而无不为”，“悟道而修身”，用独特的智慧透过纷杂的事物表象，抓住事物的本质和区别。孟子说：“人性犹如水性”，作为企业家或者高层管理者在进行文化塑造时，更需要从人性的角度去“布道”，对待人性要象对水性那样，要因势利导，而非“围追堵截”，从满足人的需求角度来建设企业文化，真正体现“以人为本”。我们都知道大禹治水的故事，大禹之前的舜，采取的是“
41、堵”的方式，结果堤坝越修越高，可洪水一来，就形同虚设了，而大禹采取的是“疏导”的方式，顺应水的本性，而不是强迫改变他，这样就达到了“治水”的目的。从禅学的角度看待世界，万事万物都存在着密切的联系，笔者曾经拿“馒头”来做比喻，通过馒头中水与面的关系来解释企业中文化与制度、无形与有形、硬性与软性的关系，其实就是一种“悟道”。文化管理是一门艺术，需要管理者从哲学的角度，回答企业文化是什么、为什么要建设企业文化、如何建设企业文化这些基本问题，如果能参透这些问题，那一定能够进入“省悟”的阶段。（北京远创9/2）【家族式企业的三大弊端】当代中国社会经济环境中有很多适合家族企业生存的特点，所以，经过近20
42、年的迅速发展，用家族制的方法管理企业已经成为70%-80%的民营企业的普遍管理模式。从国际上看，即使是市场经济发达的国家，家族企业也是最普遍的企业形式，很多闻名全球的大企业也仍然带有家族的色彩。但是，随着市场经济体系逐步发达和经济日益全球化，纯粹的家族企业只是在一些行业、一定的范围内有着有限的生存与成长空间，不能成为市场竞争中的真正主角。当市场变革速度越来越快、竞争越来越激烈时，完全由家族成员掌控的封闭式家族管理的弊端就显现出来了。弊端之一：组织机制障碍随着家族企业的成长，其内部会形成各类利益集团，由于夹杂复杂的感情关系，使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂，甚至是两难的境地。企业领导
43、人的亲属和家人违反制度时，管理者很难像处理普通员工那样一视同仁,这给企业内部管理留下了隐患。家族式企业还有一个很普遍的特点就是，可以共苦但不可同甘，创业初期，所有矛盾都被创业的激情所掩盖，但创业后的三关分金银，论荣辱，排座次往往给组织的健康成长造成了阻碍。当对待荣誉、金钱和权利的看法出现分歧时，亲兄弟之间、父子之间都可能出现反目现象。弊端之二：人力资源的限制家族式企业似乎对外来的资源和活力产生一种排斥作用。尤其是由于在家族式企业中，一般外来人员很难享受股权，其心态永远只是打工者，始终难以融入组织中。另外，由于难以吸收外部人才，企业更高层次的发展会受到限制。正如新希望集团总裁刘永行所说：“
44、家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。大家各有各的想法，要决策某件事就很难，容易耽误商机。”弊端之三：不科学的决策程序导致失误决策的独断性是许多民营企业初期成功的重要保证，许多企业家在成长过程中靠的就是果敢、善断，因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。但是随着企业的发展，外部环境的变迁，企业主的个人经验开始失效，生意越做越大，投资的风险也越来越大，不像创业初期那样，一两次失误的损失还可以弥补回来。这个时候，保证决策的民主性、科学性就显得越发的重要。（企业管理9/2）市场营销【中小企业四大
46、业以32家全国股份制大企业为“龙头”，采取“委托加工、协议加工、参股合资”的方法，与大企业建立了稳定的加工配套服务关系，拉动了虹桥镇350家小企业联动发展。虚拟营销：“虚拟经营”是指企业在组织上突破有形的界限，只保留其中最关键最核心的功能(如生产、营销、设计、财务等功能)，而努力将其它功能虚拟化，即企业内没有完整执行这些功能的组织，而借助企业外部提供。所以，对于某些已经掌握核心资源或具有核心竞争力的中小企业来讲，采用虚拟经营是一个事半功倍的极佳战略。中小企业可以虚拟人员，借企业外部人力资源，以弥补自己智力资源的不足；也可以虚拟功能，借企业外部力量，来改善劣势的部门；还可以虚拟工厂，企业集中资
47、源，专攻附加值最高的设计和营销，其生产则委托人工成本较低的地区的企业加工生产。美国耐克的发展便是“虚拟营销”成功的典范。耐克是一个既无生产车间又无销售网络的企业，只拥有在全球具有核心竞争力的运动设计部门和营销部门，生产和销售全部虚拟化，通过外部组织来完成。共生营销：“一根筷子折就断，十根筷子断就难”。单个中小企业虽有点弱不禁风，但是，一个凝聚力强的中小企业命运共同体是坚不可摧的。共生营销指以契约为纽带，通过两家或更多家相互独立的企业在资源与项目上进行合作。共生营销的第一种方式是竞争企业的联合。如温州柳市的323家低压电器公司联合起来，先后在全国320多个大中城市，230个县级行政区设立了统一
48、的销售子公司、分公司和门市部，在18个国家、地区开设直销点、销售公司53个，建立了一张庞大而灵敏的营销网，为各企业产品的销售和企业形象的树立提供了保证，以致发展成今天的德力西集团、正泰集团和新华集团等大企业。第二种方式是互补企业之间的联合。如温州市的陶瓷、卫浴、地板、窗帘、灯饰、橱柜、墙纸等行业的十多家知名中小企业走向联合，自发组成一艘统一宣传、优势互补、服务互督的家居装饰“联合舰队”。（销售与市场9/2）财务管理【企业制度需要建立责任会计】责任会计是企业管理的有效制度之一。财政部在会计改革与发展纲要中提出：要建立起以责任会计为主要形式的会计管理体系。为了促进现代企业制度的发展和完善，加
49、强企业生产经营管理，提高现代企业的管理科学水平，有必要建立一套比较健全的责任会计制度，以适应企业经营机制的转变，实现最佳经济效益和社会效益。一、现代企业制度迫切需要建立责任会计。现代企业制度要求企业增强市场竞争能力，成为市场竞争主体。要解决好企业和市场的关系，必须确定企业市场竞争能力的总体目标，并对其生产经营活动进行科学的预测、决策、控制和分析。责任会计能很好地发挥这方面的作用。因为责任会计需要将企业总体目标中的价值指标进行分解，按照经济责任归属，传递、控制、考核、报告经济信息，并对经营活动的业绩与规定的目标进行比较分析，形成全员参与，保证企业总体目标的实现。责任会计强调按确定的经济指标进行事
50、前、事中控制，事后分析考核，做到经济责任、经济权利、经济效益、经济利益相结合，并把企业资产和生产资料的使用、经营、管理落实到每个职工，充分发挥其作用，这样就能有力保证企业经济效益有新的增长，企业资产能保值增值，因此现代企业制度迫切需要建立责任会计。二、责任会计制度要体现“人本管理”。责任会计是在行为科学的理论基础上产生的，本质上是一种“人本管理”。人本管理是现代企业管理的核心，其基本内容是，首先设置各责任中心，然后制定责任指标和适当的奖惩标准，在生产经营或提供服务的过程中进行严密的记录，最后通过业绩报告，反映实际与责任指标的差异，分析差异形成的原因，对员工按奖惩标准进行奖惩，这样就能极大地激发
51、起员工的主动性、创造性。如何体现“人本管理”作用，需要通过加强企业内部管理加以促进。责任会计作为企业价值管理的重要组成部分，通过目标利润、目标成本等指标的分解，落实到各个生产车间、职能部门和个人，调动其积极性。这既是企业管理所要求的，也是责任会计的重要体现。三、责任会计制度应以资金管理为中心，以成本管理为基础。1、以资金管理为中心。以资金管理为中心就是要合理安排企业资金管理中的责权利，使资金资源在企业中配置最佳、使用效果最好。具体而言，应着重搞好企业内部资金的筹集管理、资金营运管理和利润的形成与分配管理。责任会计应围绕企业资金筹集任务规定各部门的相应责任指标，并进行考核与评价。资金的筹集可分为
52、对内对外两个方面。所谓对内筹资即内部融通资金。从责任会计角度考虑，以采用贷款方式为好，它便于通过企业的财务公司或内部银行，利用信贷规模和利率杠杆调整分厂、部门、车间的资金结构，控制资金总量，优化资金结构。所谓对外筹资是由企业统一对外筹集资金，然后以一定方式投入企业使用。为便于责任会计的实施，对外筹资应建立内部银行或财务公司，以便于对资金的组织管理。资金营运管理是责任会计要研究的重要课题。资金管理分散、层层有钱沉淀、钱没能用在刀刃上等都是资金营运管理上的问题。因此加强企业管理，建立责任会计制度，使企业的现金余额、应收帐款、存货等维持在一个最适当的水平上，以获得最佳的经济效益。改善资金营运管理，企
53、业要同时实施全面预算制度和资金的集中管理制。责任会计制度需要在企业的利润形成与分配方面加以规范，科学地按排各环节的责权利，并使之与企业效益相结合。现代企业分配制度的一个基本原则就是“效率优先，兼顾公平”，为此，必须建立一套包括责权利在内的管理机制和程序。例如，实行现代企业制度的厂长（经理）的收入，以承担风险责任大小为尺度与企业生产经营成果、责任风险相联系，实行年薪制等。2、以成本管理为基础。以成本管理为基础就是要求企业合理组织和管理生产成本，实行全员成本管理、全过程成本管理和全方位成本管理。实行全员成本管理，必须树立成本竞争能力是与产品竞争能力同等重要的意识，上至厂长经理等企业的经营者，下至销
54、售、采购、生产、规划、工艺及全厂管理部门以至每个职工都必须树立成本责任意识。实行生产经营全过程成本管理，就是要高度重视成本的事前管理、事中管理、事后管理，也就是对企业生产经营全过程（产品设计产品投入生产完工销售）的成本管理。实行全方位成本管理，是要把成本管理放在市场竞争的大背景下来考虑，要充分注意市场变化对企业成本管理的影响和新要求，要充分认识科学技术进步在企业加强成本管理、提高收益中的“第一生产力”的作用，向科技进步要效益。四、结合目前企业情况，责任会计在实施中应把握的几个问题。1、企业生产经营情况千差万别，管理水平高低不一，建立责任会计必须因厂制宜，注重实效，不能生搬硬套，搞一个模式。价值
55、指标与实物指标都可作为对责任单位考核的责任目标，不要强求一律。例如对班组考核采用实物量指标，职工看得见，摸得着，容易核算。责任会计的模式可与企业的分部相结合，明确各自的管理目的及职责。可以将财务会计与责任会计结合核算，也可以分别核算，主要应考虑企业生产经营情况及会计人员素质，并以保证正常的财务会计核算为原则。2、可将各生产车间、部室划小核算单位，模似市场核算，走独立核算之路。为了使企业能适应市场经济需要、发挥市场机制的调节作用，可划小核算单位，使企业内各生产车间、部室成为企业内部独立核算单位，各车间、部室之间的劳务加工都以货币结算，月终由成本中心走向利润中心，充分调动广大职工的积极性与聪明才智
56、，激励广大职工，以主人翁姿态出现，人人学会算帐，人人都关心经营。3、要先试点，后推广，成熟一个巩固一个，不要全面铺开，急于求成。先在辅助生产车间或生产经营管理好的车间实行，这样可以比较快地见到实效，然后再全面推广。4、兼任会计的实施必须与企业内部经济责任制紧密结合。经济责任制是责任会计的前提条件，而责任会计是经济责任制的基础和支柱。责任会计必须以经济责任制确定的责任目标控制体系为依据，才能有效地控制和实现资金、成本、利润的目标，否则会使责任会计失去重要的依据。按照经济责任制规定的各级责任单位组成的纵横交叉网络，可使责任会计有一个严密的核算和考核体系和合理的奖惩分配体系。责任会计在对生产经营过程