《年度经营目标计划与全面预算管理》大会
月度经营分析会不同于战略分析会，经营分析会务实偏多，重在当下；战略分析会务虚偏多，重在未来。但是很多公司的月度经营分析会，对各业务单元的老大来说，就是“过堂”。
经营分析会有哪些常见问题？
但问题是，经营分析会的定位是作战指挥会，如果到下旬甚至月底才开这个会，那这个月的大仗已经基本打完了，经营情况已基本定型了，会议就失去了指挥作战的功能，变成为了开会而开会。每个月都是这样，经营分析会就没意义了。
经营分析要达到的其中一个目的，是要把企业在经营过程中存在的大量不确定性因素逐渐变成确定性因素。
做经营分析的时候，大家都只紧盯当期KPI，没有体系和部门的中期规划，也没有体现管理改善。
问题六：老板和高管不重视
如何开好一场高质量的经营分析会？
经营分析会，是企业管理中至关重要的一环。它不仅仅是一个展示数据的场合，更是高层与各部门直面问题、争辩观点、共同决策的战场。
好的经营分析会，一定是能把“争议”变成“共识”的会议。
这要求团队从不同维度出发，提出数据支撑的分析，甚至可以通过细分市场、客户群体、区域表现等切入点，找出隐藏的核心问题。
4、先解决遗留问题，再讲当期经营数据。上次会议开完了，会有改进计划，这次会议开场，要先看上次改进计划的执行情况，先把上次的遗留问题解决掉，再开始这次的会议。所以经营分析会重在落实和预测，对于重大风险和关键事件需要重点汇报。5、PDCA：可以依据目标，差距，策略，落实，风险和资源，下一步计划进行串接。管理改善就是循序渐进的PDCA过程，简单，坚持，重复，一致。简单讲，深度研讨，重在落实，倾听市场和客户声音，暴露内部管理问题，对于跨部门问题，战略实施阻点，需要深挖，打井出水，抓铁留痕。6、强调执行力：好战略是靠执行出来的，简单的事情需要立即、马上执行，复杂的事情需要立专项限期执行。7、每月打个小胜仗：日拱一卒，功不唐捐，每月解决1-2个影响业绩答标的问题，不贪多求全，聚焦改善。