1.、严格执行安排生产计划，及时组织落实物料发放工作，并跟踪生产计划的完成情况；
4、采用良好的沟通方式，积极主动与员工交流，掌握员工的思想动态，了解员工想法，及时分析、反馈；
5、负责对在制品、成品数量的管理、交接及工序确认，保证产品及物料处于受控状态；
6、组织并现场监督退货产品的处理，确保方案合理、执行严格，对批量未使用产品的处理过程给予记录。
7、低值易耗品、生产辅料及电能消耗的控制，减少浪费；
8、根据生产订单、库存情况编排日生产计划，并组织实施；
9、负责对在制品、成品数量的管理、交接及工序确认，保证产品及物料处于受控状态；
10、对化学品的领用和发放确保安全的使用与存放。
二、不足之处
三、以后的工作展望
1、加强学习，提高学历和自身素质修养，从而更好地服务公司，服务社会；
2、在工作当中遵循实事求是的原则，脚踏实地，干好每一项工作；
3、加强工艺纪律检查力度，在产品生产过程中做到质量第一原则，同时也努力转变员工思想观念，真正做到全面质量管理，而不是整天在生产线上的监督和检查；
5、加强与车间各班组同事的沟通和学习，架起友谊的桥梁实管理团结一致，筑建起良好的氛围；
论文摘要：以四川省电力公司下属的一个普通专业化生产车间为例，从绩效管理的目标确立、实施细则制定、绩效沟通面谈、绩效评价结果运用等多方面，对构建科学合理、积极有效的绩效管理体系进行了详细阐述，对企业构建绩效管理体系具有一定的指导作用。
论文关键词：构建；绩效管理；体系；探索与实践
绩效管理，作为一种先进有效的现代人力资源管理工具，在评价与激励员工、建立正确的职业导向、增强团队建设、促进企业发展等方面，发挥着至关重要的作用，是企业搞好人力资源管理的基础和助推器。近年来，在我国企业中得到普遍的推行和运用，但在实践中也存在不少问题和难题：一是绩效管理的目标不明确，简单地认为绩效管理就是绩效考核，仅与薪酬相联系；二是管理层和员工的参与性不够，积极性不高，认为它是人力资源管理部门的事；三是绩效沟通面谈流于形式，使得绩效管理功能不能有效地联系起来，无法正常发挥。如何破解难题，有效解决当前存在的问题，使绩效管理真正发挥作用，关键在于构建一个科学合理的绩效管理体系。本文将通过对四川德阳电业局变电运行中心构建的绩效管理体系作具体介绍，分析、总结其成功的做法和经验，对构建科学、有效的绩效管理体系进行有益的探索。
一、企业现状分析
德阳电业局变电运行中心成立于2008年9月，是四川德阳电业局下属的一个变电运行专业化生产车间，设置有办公室、生技科、安监科三个管理科室和6个专业性生产班组（德阳电业局变电运行专业2010年年底实行“集中监控、分区操作”管理模式：1个集中监控所和5个变电操维所）。变电运行中心主要负责全德阳范围内70座变电站的监控、操作和维护工作，保证变电站设备的正常运行与安全操作，是该中心的核心职能。
变电运行中心目前有员工178人，其中管理人员5人，专业（管理）技术人员13人，生产人员160人，占中心总人数的90%。中心本部设在德阳市区，6个生产班组分布在德阳的5个市县，人数多的有31人，人数最少的也有18人，每个班组设班组管理人员3人，负责班组的生产管理、安全管理、班组建设及其他事务。生产人员所占比例大，是该中心管理的一大特点；班组分散、每个班组人员较多且运行人员轮值倒班不易集中，是该中心管理的一大难点；辖区内70座变电站，运行操作生产任务重、安全压力大（2011年全年安全执行操作近10万项，办理工作票3000余份，新投、改扩建变电站20余座），是该中心管理的一大重点。
二、构建绩效管理体系的探索与实践
1.领导高度重视，绩效管理目标明确，以绩效管理作为中心管理工作的总抓手
德阳电业局按照四川省电力公司统一部署，从2007年开始实行全员绩效管理，班组人员实行“工分制”管理体系，其他人员实行“绩效指标”管理体系。变电运行中心从成立之初，就按照省公司和电业局对绩效管理的总体要求，把绩效管理作为所有工作的总抓手，中心领导高度重视，成立了中心绩效管理小组。将绩效管理的目标确定为：客观、公正、准确地评价员工的工作业绩和工作态度，帮助员工不断改进工作质量、提高工作业绩、培养高素质人才，促进班组管理，优化管理、强化执行，实现企业与员工共同发展。
领导带头，通过深入调查、分析，各级管理人员和一线员工一起探讨绩效考核指标和考核标准、交流绩效考核手段和考核流程、测算责任系数和工分分值，管理者和一线员工达成一致，统一思想和认识，建立了与专业化管理相适应的360度绩效管理体系。
2.建立全面、切实、可行的绩效管理系统和实施细则
变电运行中心现有班组员工占中心总人数的90%，且班组分布广，人员多，工作任务重，安全压力大。一直以来，该中心都将如何更加有效的实现班组绩效管理的作用，作为中心绩效管理工作的重要切入点。鉴于单一的班组“工分制考核”难以全方位衡量员工的工作情况，变电运行中心提出了“积分制考核”的方式：对班组绩效考核指标体系进行调整，在传统班组“工分制”的基础上，新增“成长类”和“态度类”两类指标。所谓“成长类”指标，指被考核员工的技能培训、技术比武、反事故演习等培训成绩的综合得分；“态度类”指标则包括遵守班组内规章制度，服从工作安排，具有较高的工作效率，积极参加电业局、中心、班组的各种活动等八项考核内容。
同时，为加强对班组绩效考核指标和标准的指导，经过对该中心典型班组所有人员每月工作量的实际测算，制定了《变电运行中心班组绩效“积分制”评分体系表》，对班组的“积分制管理办法”进行规范和量化，使班组“工分制考核”能够更加准确的衡量员工日常工作。
在评定标准中，不仅体现了对工作量和工作质量的要求，还考虑了不同工作的劳动责任、劳动强度和劳动条件。考核内容从安全情况、日常工作、操作票、工作票、缺陷管理五个方面对员工当月工作进行检查、测算、打分，包含了出勤情况、交接班、设备巡视、监屏、记录、设备试验维护等所有运行值班人员负责的工作任务。每项工作任务的完成量化到了人数、次数、变电站等级和个数。最初的整个评定标准经过两个班组两个月的实际测算才最后确定每项工作任务的分值。这样详尽的评定标准，为班组工分制的良好实施提供了可靠依据。
2011年，变电运行中心班组员工工分制绩效考核，年度平均得分折合百分制，最高分135.05分，最低分47.09分，相差87.96分，将得分与薪酬、晋升、评级等挂钩，充分发挥了绩效管理对员工工作“干多干少不一样，干好干坏不一样”的导向作用。
3.动态管理考核标准，注重绩效管理的实效性
4.注重沟通面谈，切实帮助员工改善业绩，为员工职业发展助力
员工绩效管理是一个持续的循环过程，主要包括绩效计划，绩效跟踪、绩效评价和绩效反馈四个管理环节。绩效沟通面谈是使这四个环节有机联系起来的关键环节，是使绩效管理真正“活”起来的“点睛之笔”。
变电运行中心的领导认为：绩效沟通面谈是向员工灌输该中心绩效管理理念的好途径。让员工知道：考核他们，只是中心绩效管理的手段之一，不是中心绩效管理的最终目的。同时，绩效沟通面谈也能让管理人员了解到员工的真实想法，帮助员工化解思想矛盾，让他们愉悦的、全身心的投入工作。
运行中心要求班组每月公布班组员工的绩效工分得分情况，鼓励班组员工向班组负责人提出绩效申诉，但申诉的前提是有据可依、有据可查。班组负责人每月初必须要对上月班组绩效排序后三名的人员进行面谈沟通，与“落后”员工一起找出差距和原因，拿出提高“工分”的有效办法。对完成工分有实际困难的老员工、身体状况差的员工、怀孕员工，根据其体力情况，适当、合理的安排工作，原则就是：不放弃任何一名想“挣”工分的员工，并帮助他们合理的“挣”到工分。
该中心每月公布各科室、班组绩效考核情况，并要求班组学习，让班组人员从自己和其他班组的考核、奖励情况吸取教训、总结不足、学习先进。值得一提的是，该中心领导专门指出，每一条考核原因、奖励原因都要既说清楚事件本身，又要提炼出一定的代表性，让班组、员工清楚明白中心批评什么、鼓励什么，对班组今后工作的开展起到一定的指导作用。
5.多方面运用绩效评价结果，调动员工参与绩效管理的积极性
要真正发挥绩效管理总抓手的作用，必须多方面运用绩效评价结果，使绩效管理不仅仅等同于绩效考核，也不仅仅与薪酬联系挂钩。变电运行中心的绩效考核结果不仅仅与员工的绩效工资挂钩，还与员工年度绩效等级评定、员工的岗位晋升、员工的培训发展、班组长岗位调整、标杆班组评选等多项管理措施挂钩。
班组绩效指标体系里的“工分制”、“成长类”及“态度类”三类指标按不同的考核目的占有不同权重。绩效工资分配时，“工分制”指标占有70%的权重，以显示绩效工资是员工工作业绩的体现。而考虑岗位晋升时，“工分制”指标就只占40%的权重，“成长类”和“态度类”指标的权重相应增加为35%和25%。变电运行中心每半年按照员工的岗位晋升得分及岗位晋升面试成绩，动态调整员工现有岗位。至今为止，已调整生产岗位128个，占该中心全部生产岗位的75.3%。
班组长的绩效考核结果，也是评价班组长工作业绩，进行班组长岗位调整的重要依据。该中心的“班组长管理办法”中明确规定：中心每半年进行一次班组长测评，根据班组长季度绩效考核结果和班组员工民主测评来评价班组长工作情况。测评结果要进行排序，连续两次排名前三名的班组长评为该中心年度优秀班组长，连续排名落后的班组长将撤销班组长职务。三年来，变电运行中心班组长岗位调整了8个，占该中心所有班组长岗位的44.4%。同时，变电运行中心还在班组民主推选后备班组长，对后备班组长进行1-2个月的轮岗锻炼，轮岗锻炼期间的绩效考核，也是后备班组长队伍建设的重要一环。
在员工的培训发展方面，有岗位培训的机会，优先考虑绩效考核得分靠前的员工。同时，将员工绩效评价作为掌握员工培训、开发及设计职业生涯的依据。
在上半年，作为一名车间主管，我在思想上严于律已，热爱自己的事业，以主管的要求严格要求自己，鞭策自己，力争思想上和工作上在同事心目中都树立起榜样的作用。积极参加工厂及公司组织的各项活动，半年来，我服从和配合领导做好生产部门各项工作。我相信在以后的工作中，我会在领导的关怀下，在同事们的帮助下，通过自己的努力，克服缺点，取得更大的进步。下半年，我将更加努力工作，勤学苦练，使自己真正成为一个经受得起任何考验的主管。
一.安全工作
总结上半年的工作，各车间也出现了不少的问题，在这些事故中有个人原因也有客观原因。在下半年的工作里我将找出上半年的不足，认真吸取事故的经验教训，我将带领大家认真学习及总结出适合各车间自己的管理。上半年的问题大多出现在新员工身上，由于新员工的经验不足和在工作的时候带教师傅的责任心不强，导致新员工的基础没有学好。自己顶岗以后，生产节奏加快新员工跟不上节奏，手忙脚乱，是导致这些事故发生的重要原因。各班组长对现场的巡检力度不够大，对班组存在的问题没有及时发现和整改也是上半年的事故原因。
二.操作管理工作计划
1、在车间加大巡检力度，对现场的各个危险点进行排查和消除保证班中安全有序的运行。
2、要求各部门班组长对员工进行安全教育加大安全学习力度增强员工的安全意识!
3、对员工出现问题及时解决及汇报，出现问题时严格按照厂规制度的原则处理。
5、规范员工的行为，严禁做不符合规定的事情和严禁有不遵守规章年度的行为，保证员工的人身安全。
作为主管在以后的工作中我会带领各班组长及员工共同学习，提高和进步，把工作更上一层楼!!!
生产车间班组长工作总结
时光荏苒，201x年已经悄然离我们而去，回首过去的一年，内心不禁感慨万千。一年来，在公司领导及各位同事的支持与帮助下，我严格要求自己，按照公司及车间的要求，较好地完成了自己的本职工作，并且通过努力，使自己在工作模式上有了新的突破，工作方式有了较大的改进。现将201x年的工作情况总结如下：
一、主要完成的工作
1.班组的建设与管理得到加强
2.狠抓安全管理
冲压车间相对于公司其他车间来说安全隐患较多，比较容易出事故，在过去的201x年里也发生了几起重大的工伤事故，这些事故给公司和车间带来的损失是巨大的。“愚者用鲜血换取教训，智者用教训避免事故”。身为一班之长，虽然所拥有的权力不是很大，但肩负着全班十几名员工的生命安全的重任。因此，对于安全工作我从未放松过，月月讲，天天讲。
3.保证产品质量
随着公司规模的扩大和品牌知名度的日益提升，消费者对xx汽车的质量要求也越来越高，因此，公司高层对产品质量的重视程度也被提到了一个前所未有的高度。作为整车产业的龙头工艺，冲压车间所肩负的责任也越来越大。我深知作为车间班组长，自己的工作直接影响车间的工作质量。出于对公司的负责任，我在质量控制方面一直不敢有所松懈，积极与检验班的同事及时进行信息的沟通与交流，对于生产过程中出现的问题件，缺陷件从不轻易放过。同时加强员工对质量的重要性的认识，要求大家认真做好自检互检工作，确保不让一个问题件从本班组流入下一道工序。
4.积极参与车间改善活动
冲压车间就像一个大家庭，我每天生活工作在这个温暖的大家庭里，作为这个大家庭中的一员我觉得我有义务和责任将她建设的更加美好和谐。因此，一年来，我积极参与车间的改善活动，并调动班组员工的积极性，利用集体的智慧对车间提出了许多有价值的改善。
5.加强自身学习，提高业务水平
由于感到自己身上的担子很重，而自己的学识、能力和阅历与一名优秀称职的班组长都有一定的距离，所以总不敢掉以轻心，一直在学习，向书本学习、向周围的领导学习，向同事学习，积极提高自身各项业务素质，努力提高工作效率和工作质量，争取工作的主动性。通过这一年的努力感觉自己还是有了一定的进步，能够比较从容地处理日常工作中出现的各类问题，在组织管理能力、综合分析能力、协调办事能力和文字言语表达能力等方面都有了很大的提高，保证了本岗位各项工作的正常运行，能够以正确的态度对待各项工作任务，具备较强的专业心，责任心。
二、工作中出现的问题及解决方法
一年来，我敬业爱岗、创造性地开展工作，取得了一些成绩，但也存在一些问题和不足，主要表现在以下几点：
1.安全生产方面
2.质量控制方面
3.班组管理方面
三、今后努力方向
新的一年意味着新的起点，新的机遇，新的挑战。我会再接再厉，认真提高业务、工作水平，为公司和车间发展，贡献自己的力量。
我决心在接下来的一年中努力做到以下几点：
2.本着实事求是的原则，做到上情下达、下情上报;真正做好领导的助手;
3.加强与车间兄弟班组的沟通合作，向先进班组学习，加强管理，努力使班组形成团结一致，勤奋工作的良好氛围;
回顾这几年来的工作，我在公司领导及各位同事的支持与帮助下，严格要求自己，按照领导要求，较好地完成了自己的本职工作。在工作中，我能遵章守纪、团结同事、乐观上进，始终保持严谨认真的工作态度和一丝不苟的工作作风，勤勤恳恳，任劳任怨。在生活中发扬艰苦朴素、勤俭耐劳、乐于助人的优良传统，始终做到老老实实做人，勤勤恳恳做事，处处严格要求自己，在任何时候都要起到模范带头作用。
任何工作都必须把安全放在第一位，我组把安全教育一直放在首位。每周一给全体员工开安全会，对员工进行安全教育。工作中做到班前培训10分钟，下班培训10分钟，形成习惯，让他们在工作中注意安全，时刻铭记安全的重要性，经常讲“愚者用鲜血换取教训，智者用教训避免事故。”在一年的工作中没有发生任何安全事故，这与领导的教育与本组的重视是分不开的。
会组织他们利用工作之余打篮球、羽毛球等，丰富他们的业余生活，这样他们就不想家了，能安心地工作。有些员工是农村的，家中有农活，我们就组织员工帮助有困难的员工，让每一位员工都能感到这个大家庭的温暖。在公司举办的消防比赛中，我们组也报名参加，最后取得了团体第一名的好成绩，在公司举办的书画、摄影比赛中获得两个纪念奖，这些成绩的取得与我们团结是分不开的。我们组是一个年轻的班组，是团结友爱的班组，大家互相帮助，互相学习，有很强的责任心，并且有一定的团队协作精神，能吃苦耐劳，积极主动听从领导安排。
在这几年里，我们组培养出一大批具有一定水平的手糊工，在二分厂开始生产时，我们组做出大力支持，把组中骨干调入二分厂，让二分厂的生产工作能够正常运行。之后，为酒泉公司培养两批手糊操作工，在我们组内他们学习了三个多月，学到了所有手糊操作知识和技术，再回到酒泉公司，有的员工就当上班组长，有的代班长，我们为兄弟公司培训了一批又一批手糊人才，也为总公司解决了技术操作工太少的难题。
车间先进个人事迹材料范文(二)xxx同志是我们常温一车间罐头工段的检质员。一年来，她在其工作中，认真落实本工段的质量安全生产工作要求，在工段中树立了牢固的食品安全生产意识，辅助工段长使现场各项管理工作都能保质保量完成，为本车间的食品安全生产管理工作做出了很大贡献。
脱节的设计与生产
锅炉行业对海量数据、准确数据、灵活生产有着特定的要求，而对于以研发为企业运营战略核心的锡能锅炉而言，曾经的制造与设计严重脱节却成为企业管理的最大“毒瘤”。制造与设计各行其事，数据孤立，当时锡能锅炉的制造BOM与设计BOM存在的差异率甚至高达100%。将研发、生产、领料入库真正串联在一起，实现研发生产一体化管控，成为锡能锅炉2011年试水信息化的最大诉求。
除此之外，锡能锅炉当时采用行业普遍的自上而下的设计模式，任务分发、跟踪、汇总全部采用手工管控，繁琐且容易出错，而且文档归档、图纸控制、数据标准化、物料库等研发管理的关键环节都存在缺乏精准与统一的问题，而从企业整体运营角度考虑，研发部门不能够及时为后续的业务部门提供准确的生产准备数据，也令锡能锅炉对利用PLM系统规范研发管理的信息化需求尤为迫切。
同时，锡能锅炉在生产、采购、销售等其他业务流程中的关键管理环节，如产品报价、生产进程、生产管理、备料等，也有着亟待提升的巨大空间。“2010年市场上钢材的价格变动很大，由于无法获得产品的准确成本，经常发生因产品定价不当造成的亏损。”朱永忠回忆道。而且由于最低库存设置不合理，生管部门连备多少料心里都没底，更无从知晓备料应如何充分利用。在生产节奏的掌握上，班组长工作表式的手工管理也使得生产无法合理组织，再加上销售过程以及售后服务系统管理的流程化、标准化需求，锡能锅炉亟需通过ERP系统对各种业务流程做有效的管控。
“我们的信息化建设主线非常明确，就是将研发-销售-采购-生产的业务链条彻底打通，实现企业运营的一体化管控。”朱永忠在2011年亲自挂帅锡能锅炉的信息化项目，并选择与在锅炉行业有着深厚产业积淀以及积累了杭州富尔顿锅炉、昆山大震锅炉等一批行业标杆企业成功案例的鼎捷软件建立信息化战略合作伙伴关系。
凤凰涅式的管理重生
在对锡能锅炉内部需求进行明确梳理，并结合锅炉行业管理特性的基础上，为了确保数据的准确性以达成项目实施效果，鼎捷软件为锡能锅炉制定了PLM先于ERP启动的“三步走”一体化战略步骤。
第三阶段，实施电子签核、WEB。提升业务流程处理与审批效能的同时，WEB报表精准呈现日常管理状况，从原始、零散的数据中获得有意义的管理数据，从而为高层提供决策分析。
一体化管理效益全面升级
正是因为有完全抛弃旧的传统与习惯的强大信念支撑，锡能锅炉仅在半年内就迅速实现了信息系统的集成应用与一体化管理，在研发、生产、销售等各关键业务环节呈现出全面的管理优化效益。
■研发管理：技术先行，设计生产紧密衔接
PLM系统的应用实现了规范的技术参数管理，为锡能锅炉的技术人员对于物料的快速查询和重用提供了极大的便利。工艺管理是锅炉行业的管理重点，对此，PLM系统结合锡能锅炉的实际需求，实现了完整的工艺参数化管理和自动化管理，为生产制造奠定了良好的基础。同时，在数据合理组织的前提下，为了促使锡能锅炉的设计人员喜欢用、愿意用PLM系统，PLM系统针对CAD集成，搭建了设计整合平台，使设计人员可以非常便捷地使用PLM系统数据，并通过PLM与ERP系统的完美对接，打通了自CAD到PLM再到ERP的业务流和数据流。
考虑到锡能锅炉特有的复杂多样的产品数据，项目实施团队重新梳理了企业的产品数据，并将数据组织成网状结构，实现了数据的网络性关联管理，为PLM与ERP系统的无缝集成奠定了坚实的数据基础。
■生产管理：透明的制造现场
被裁切成不同规则的钢材、板材混乱放置于车间，取用随意，这是前几年锡能锅炉生产车间中所处可见的场景。因为没有领料作帐的观念，财务的账面数字对生产人员而言永远只能作为参考。如今，锡能锅炉的生产部门已开始走上正常领料生产的轨道，材料利用率也较之前有了极大提升，边角料和余料得到充分利用，有效减少了资源浪费。
同时，在研发设计与生产制造一体化管控的理念指引下，锡能锅炉原来的研发环节中融入了生产、采购、成本的管理理念，将管理转化为实际效益。标准化的趋同，很大程度减少了采购困扰，增强了采购议价能力。
■财务管理：精细化成本管控
曾经粗放式的成本核算方式，使得锡能锅炉根本无法得知每个锅炉的成本，更无从知晓详细的成本构成。朱永忠笑言：“那时锅炉卖出去了，还不知道是赚是亏。”因此精细化的成本核算，甚至已关乎锡能锅炉高层做出及时、正确的商业决策。
在运用一体化解决方案打通业务与财务后，锡能锅炉对每个合同、每家客户有多少往来以及应收应付帐一目了然。同时，增值税发票直接在ERP系统中开立，不需要再切换到金税开票界面；生产、物流数据通过系统抛转至总账凭证，省时省力；系统中直接查看稽核数据，为结账做足准备工作，提高了结账效率，同时也降低了错误的发生率。
精细成本控制领衔智慧管理
生产管理：透明的制造现场
被裁切成不同规则的钢材、板材混乱放置于车间，取用随意，这是前几年锡能锅炉生产车间中所处可见的场景。因为没有领料作帐的观念，财务的账面数字对生产人员而言永远只能作为参考。如今，锡能锅炉的生产部门已开始走上正常领料生产的轨道，材料利用率也较之前有了极大提升，边角料和余料得到充分利用，有效减少了资源浪费。同时，在研发设计与生产制造一体化管控的理念指引下，锡能锅炉原来的研发环节中融入了生产、采购、成本的管理理念，将管理转化为实际效益。标准化的趋同，很大程度上减少了采购的困扰，增强了采购议价能力。
财务管理：精细化成本管控
曾经粗放式的成本核算方式，使得锡能锅炉根本无法得知每个锅炉的成本，更无从知晓详细的成本构成。朱永忠笑言：“那时锅炉卖出去了，还不知道是赚是亏。”财务成本核算人员加班加点，却只是计算出一堆没有参考意义的数字。精细化的成本核算，甚至已关乎锡能锅炉高层做出及时、正确的商业决策。