面对职场上各种不尽如人意的遭遇，我们要如何寻求破解之道，又如何在处理复杂的多种人际关系时找到一种均衡？
01
博弈思维中的囚徒困境
职场上，无论我们处在何种岗位，都需要做一件事，那就是做决定。或早，或晚，我们都会经历决策难的过程，即陷入无法顺利解决问题的困境。
举个例子。
技术总监在项目会议上公然驳回产品经理的部分需求，且给出相应的替代方案。产品经理的内心是认可的，但他思考着该不该表明态度。
表明赞同，新功能若是能影响百万量级的用户，那么功劳归技术总监所有；当场驳回，旧需求若是不能影响百万量级的用户，那么要把锅甩给在场的项目经理（假设他没有支持技术总监）；不表明态度，让项目经理和市场研究负责人做简单的用户调研，测试用户对新旧功能的反应，另行决策。
此外，还存在多种策略组合。比方说，表明赞同，但新功能没有得到市场的认可，或当场驳回，但旧需求仍能影响巨量级的用户等等。
选择以上某项策略的背后，是产品经理思维上的一次博弈，也是产品上线之前难以有结论的困境。技术总监、产品经理和项目经理之间，如何寻求一种均衡，还是拼得只剩下自己？
心理学家阿尔伯特·塔克曾提出设想：假设在一起案件中，警方因证据不足而无法将两名共犯定罪。随后，警察决定对两名共犯分开审讯，设法让他们自行招供。于是，警察设置了非常清晰的策略模型：
两名共犯都不承认罪行，各自获刑1年（最佳策略）；两名共犯都承认罪行，各自获刑8年（稳定策略）；其中一名共犯承认罪行，而另一名共犯不承认罪行，那么坦白的共犯将被释放，而抗拒的共犯将获刑10年（无法均衡）。
显然，如若两名共犯都不承认罪行，那么量刑是最轻的。可他们无法判断出对方会不会为了被释放而出卖自己，就需要运用博弈思维寻求走出困境的最佳策略。
02
是竞争、合作，还是背叛
若要破此困局，我们需要通过博弈思维，找出解决问题的最佳策略。每名共犯都有两种选择，即坦白与抗拒。这就说明，囚徒困境中还存在四种情况：
共犯①坦白，共犯②坦白共犯①坦白，共犯②不坦白共犯①不坦白，共犯②坦白共犯①不坦白，共犯②不坦白
显然，倘若共犯①和共犯②都选择坦白，他们都能得到最好的结果。博弈的参与者如若变更其他策略，都得不到更好的结果，这就是纳什均衡。
这就好比我们在职场上，遇到两难选择时需把握的纳什均衡（双赢局）。例如，我上周给一家供应商介绍两单生意，但这家供应商只接下其中量少的一单。
我当时非常诧异，还遇到有生意不接的供应商，而且放弃的是较大的订单。仔细了解后发现，供应商考虑的是产能问题。
就目前的资源来看，如若接下较大订单，又要大批量购入原材料，还要处理供应链上存在的某些问题，倒不如先接下能解决库存问题的小单。
囚徒困境与纳什均衡，是博弈思维中较常用的模型。我们在日常工作中如何运用博弈思维，来应对同事之间的竞争、合作与背叛关系呢？
1、存在直接或间接的竞争关系
同事之间，即便不在一个职能系统内，彼此都存在直接或间接的竞争关系。举个简单的例子。市场推广人员与前端开发工程师之间，似乎没有太多交集，或偶尔涉及一些需要跨部门协同的任务。
但是，如若站在市场推广角度来看，我们不再选择某项平台业务，那么前端开发工程师的地位堪忧。或许他们和市场推广人员之间的竞争关系不明显，但业务缩紧的情况下，前端开发工程师之间就存在明显的竞争关系。
2、是合作，还是背叛
说回技术总监与产品经理博弈的例子。产品经理是认可技术总监的建议，由于利益问题，他需要选择合作还是背叛。如何理解“背叛”？
技术总监与产品经理已经存在合作与竞争的关系，而此时遇到的问题，恰好把彼此的关系倾斜到竞争的一方（涉及到利益问题）。随后，产品经理需作出选择。
3、纳什均衡的博弈思维模型
如何选择对彼此来说才是最好的结果？这是产品经理需要思考的问题，而这个选择的背后，还涉及到项目经理的利益。显然，让用户说话才是对三方最好的方式，也是最稳定的策略。
通过用户研究的方式，既有机会证实技术总监的建议是有利的，又不失产品经理对商业化的判断，还能让项目经理发挥价值。三方都有功劳（合作），才不至于让组织“内伤”。
03
总结：如何在职场囚徒困境中找到均衡？
职场上，同事之间存在竞争与合作的关系。如若有任何一方选择在合作基础上建立背叛关系，那么博弈的参与者都没能得到最好的结果。
因此，我们在面对职场竞争、合作与背叛关系时，自利一定不是最佳选择。我们应在职场囚徒困境中，找到均衡的策略（双赢）。
我们需把对方的利益放在最前面，而后考虑到这么做是否对自身的利益有影响，且找出折中的办法。囚徒困境的局面是基于彼此都不清楚对方会做出怎样的策略，如若选择背叛，或成为对方反击的理由。
反之，如若我们选择合作，即便最终没有获得自己想要的利益，却也不至于两败俱伤。在不确定何为最佳策略时，优先选择最稳定的策略（合作），且在合作关系中找到均衡。