2008年爆发的全球金融危机令人痛苦而又明白无误地向人们表明，我们生活在一个相互依存的商业世界里。在寒气袭人的时期和萧条的市场中，一家企业战略的成功通常在很大程度上取决于其竞争对手的战略。例如，在金融动乱时期，一家银行的前景——甚至生存——常常取决于其竞争对手近期的并购行为。同样，波音（Boeing）公司的新型商业客机787
Dreamliner最终能否成功，将取决于空中客车（Airbus）公司具有竞争性的新型客机A380和A350的定位、营销和销售方式。辉瑞（Pfizer）制药公司保有市场份额的能力以及在降低胆固醇治疗市场中的盈利能力，将取决于该公司在制药行业的竞争对手——包括品牌企业和无名小厂，更不用说那些正在开发替代性治疗方法的生物技术公司和医疗产品公司——如何行动。
这种战略上的相互依存性意味着预测竞争对手战略的能力是必不可少的。但是，最近对企业高管的一次调查发现，企业在决策时（例如，在决定引入新产品和定价时），潜在竞争对手的举动和反应对决策几乎从未产生过影响1。我们认为，之所以会存在这种疏忽，一个重要原因是，各种战略规划工具（如博弈理论和情景规划）的运用受到一定局限，除非企业能正确定义战略博弈的关键要素，尤其是竞争对手的战略选择和目标。而这并不是一件轻而易举就能完成的任务。能真正了解竞争对手及其决策者最关心什么、他们如何认识自己的资产和能力，以及所有这一切对于他们的战略有何意义的企业寥若晨星。具有这种洞见的企业能够反推出竞争对手的动向，并预测出它们可能会做些什么。例如，在信贷紧缩时期，如果这种企业知道其竞争对手资金困难，将会规避新的风险，不会投标竞购资产，就能正确确定其有利地位，以具有吸引力的价格出手购买金融和非金融资产。
因此，如果你希望抢在竞争对手的战略动作之前，而不是被动反应，你就必须在两个层面上对竞争对手进行分析：一个是组织层面；另一个是个人层面。在组织层面上，你必须像竞争对手的战略专家那样去思考，去寻求使其禀赋实力与不断变化的市场环境相互契合的完美战略。在个人层面上，你必须像竞争对手的决策者那样去思考，确定在决策者中谁会做出何种决策，以及引导他们做出决策的影响因素和动机。这种方法使你可以跳过大多数竞争情报职能部门所做的资料收集工作，直接进入思考过程，从而有助于将竞争情报转化为竞争洞见。虽然我们的方法并不排除会出现意外，但它将帮助你更好地了解自己的竞争对手和它们可能采取的行动，并消除某些靠猜测得出的推断，在一个相互依存度越来越高的商业世界里，这种推断会妨碍企业战略的制定。
文/HughCourtney,JohnT.HornandJayantiKar)
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