正如张瑞敏所说，“没有成功的企业，只有时代的企业。”
1985年，成立仅有两年的海尔，为了树立质量意识，砸掉了76台不合格冰箱。随后的近30年里，海尔“砸过仓库”、“砸过流程”，一路“砸”了过来，边砸边立，立起来的是今天全球最大的家用电器制造商之一。
海尔，可谓“向砸而生”！
为何如此？张首席的“没有成功的企业，只有时代的企业”是最准确的解读。企业必须踏上时代的节拍，才能生存。由此，海尔不断地进行组织变革，持续进行重组内部价值链，砸掉过去的习惯，砸掉过去成功所带来的惯性思维。
在1998年，海尔开始进行流程再造，要建立“从目标到目标，从用户到用户的端到端的流程，通过组织和流程的变革，让每个人都和市场实现‘零距离’”（张瑞敏语）。
在2005年开始的“人单合一”，指明：人是员工，单是客户，员工要与客户统一到一起。
在2008年，海尔“砸仓库”，探索“零库存下的即需即供”商业模式。立起来的不仅是库存的降低，库存资金占用天数由过去的20天下降到了5天；不仅是强化了物流链，在全国建立7600多家县级专卖店，2.6万个乡镇专卖店，19万个村级联络站；更是在于“送装一体化”给创造出来的与用户交互的机会。今天，在“日日顺”的网站上已经能够进行家电、家居产品的定制。
这两年，海尔，又将8万多名员工变成2000多个“利共体（利益共同体）”、小微企业，都直接面对市场。将指挥权由上级交给了客户。
2014年9月23日张首席在中央党校的演讲，真实的揭示了海尔的战略路径，成为“互联网的企业”。
由此，海尔真要再砸掉些什么？
应该是：砸通“横亘在供应者与消费者之间的隔墙”！砸掉社会上普遍存在的认为“供求关系”就是“产品供求关系”的错误认识，进入消费者的消费链，进入到消费者的生活方式！
砸掉这堵墙，对海尔的挑战比以前更大。因为，这不是企业内部价值链的重组，而是企业内部价值链与消费者消费链的融合。将企业的协调和组织职能，延伸到消费者群体的生活中并产生组织的力量。
移动互联网时代，消费者的“在购物”特征只是一个表象，购物的“随时随地”表明的是移动互联网技术上的好处。而消费者的购物动机、购物偏好、购物价值观，仍需要企业多加研读。并且，由于现在消费者与供应者能产生“零距离”的交互关系，消费者能较容易的获取供应者价值链上的任何一点的信息。供应者的信息更透明了，消费者不再产生盲从。所以，供应者需要融入到消费者的圈子，才能将其读得明白。
由此，在“人单合一”之外，还要有“人人合一”。因为“人单合一”中的人是员工或是利共体、小微企业，“单”是客户、消费者。这表明的还是一种产品供求关系。
而“人人合一”，其中一个“人”，是海尔整个企业，另一个“人”是消费者，“合一”则是海尔与消费者形成的社区。社区里海尔与消费者之间的关系，是“人与人两个个体之间的关系”，不再是产品供求关系。
第一个“人”为什么是海尔，而不能是员工或小微企业，因为与消费者构建社区是一个营销活动，这个活动需要整个企业的组织力量才能完成。
由此，设想这样一个场景：供应者与消费者之间没有了隔墙，是在一个社区里，与消费者“在一起玩”，在“玩”的过程中，建立了信任关系。然后，消费者生活中产生了需求，自然会找社区的供应者解决。
过去，笔者曾纳闷肯德基的门店几乎都有较大面积的儿童游乐场，就是为了带着孩子的父母能将孩子放哪玩，而安心吃饭吗？也那没为什么我们的90后这么爱吃肯德基？经过追踪访谈，才知道这些孩子几乎都有被父母带到那里的儿童乐园玩耍的童年记忆。看来，这个游乐场更多承载的是肯德基的营销策略，其存留都是受到了企业整体战略的影响，而不是由单体店面的盈利水平的影响。
如上所述，总结成一句话，就是：砸通这堵墙，用组织的力量与消费者建社区！
海尔已经走在这条路上，日日顺的“送装一体化”，不是简单解决了电子商务大件物流“无人送、无人装”的难题，而是表明了海尔对消费者的深刻理解。因为，消费者不是想买一台冰箱，而是需要一个“正在运行的”冰箱。
海尔已经搭建了虚网、营销网、物流网和服务网，拥有了庞大的消费者数据库，构建了较为完善的供应链。再进一步，华丽转身后，就站到墙的另一边。在消费链上建社区，与消费者持续互动，融进他们的生活方式，成为消费者白电消费方式的代言人。